경영진은 회의에서 화려한 용어들을 쏟아낸다. “경쟁 우위”, “시장 리더십”, “사업 합리화” 같은 말들이 오간다. 하지만 정작 그 전략이 현장에서는 힘을 발휘하지 못하고, 시장에서 차별적 경쟁력을 달성하지 못한다.
왜 대부분의 조직은 전략과 실행이 따로 놀까?
"성과를 만들어야 할 리더가 전략을 모를 때 생기는, 전략적 사각지대"
많은 경영진은 부서장이나 중간관리자가 전략적으로 사고할 수 있다고 ‘당연히’ 여긴다. “이 정도 직급이면 전략은 기본이지”라는 암묵적인 기대가 깔려 있다.
하지만 현실은 다르다. 대부분의 부서 리더들은 숫자 맞추기, 지시 이행, 효율 개선에 익숙할 뿐, ‘전략’이라는 개념 자체에 대한 훈련을 받지 못한 경우가 많다. 전략 훈련을 받지 않은 리더들은 이런 전략적 판단 대신 ‘운영 중심’ 사고에 머문다. 조금 더 빠르게, 조금 더 싸게, 조금 더 정확하게.
전략은 단순히 목표를 정하고 예산을 배분하는 게 아니다. 무엇을 하고, 무엇을 하지 않을지를 선택하는 것이다. 이 선택은 업계의 관성을 거스르는 결정일 수도 있다. 하지만 조직 내 리더들이 전략적 판단의 원칙이나 도구 없이 업무를 맡게 되면, 결국 무난한 선택에 머무르게 된다. 그 결과, 팀은 작년 방식이나 경쟁사의 방식을 답습하게 되고, 회사는 점점 더 시장에서 존재감이 흐려진다.
문제는 리더십 개발 프로그램도 여기에 집중하지 않는다는 점이다. 대부분의 교육은 팀 관리, 동기부여, 갈등 해결처럼 ‘관리’에 초점을 맞춘다. 경쟁 분석, 포지셔닝, 차별화 전략 설계 같은 전략 기술은 거의 다뤄지지 않는다. 그래서 많은 리더들이 ‘전략은 위에서 하는 것’이라고 생각하게 된다. 이런 공백이 조직의 전략 부실로 이어진다.
"전략이 없는 부서는 결국 모방한다."
베스트 프랙티스를 맹신할수록 회사는 평범해진다.
전략이 없는 부서의 가장 흔한 특징은 ‘모방’이다. 방향이 없으니 다른 조직에서 잘됐다는 방식을 그대로 가져오려 한다. 보고서에는 업계 벤치마킹, 케이스 스터디, 글로벌 트렌드 분석 같은 말들이 자주 등장하지만, 실상은 경쟁사의 전략을 약간 바꾼 수준의 모방이다.
예를 들어 마케팅팀은 경쟁사의 콘텐츠 포맷이나 문구를 따라 만들고, HR팀은 다른 기업의 직원 몰입 프로그램을 거의 그대로 가져온다. IT 부서는 모두가 쓰는 시스템을 따라 도입한다. 이런 전략은 안정적일 수는 있지만, 절대 차별화되지는 않는다. 오히려 모든 기업이 비슷해지는 결과를 낳는다.
물론 업계의 모범 사례를 참고하는 건 나쁘지 않다. 하지만 그것은 어디까지나 참고일 뿐, 정답이 아니다. 베스트 프랙티스는 결국 이미 누군가의 맥락에서 최적화된 방식이다. 그 방식이 우리 회사의 문화, 고객, 시장 구조와 맞는지 따지지 않으면, 잘해봤자 ‘조금 나은 평균’에 그친다.
차별화는 남과 다르게 생각하고, 우리만의 선택을 하는 데서 시작된다. 모방은 리스크를 줄여주지만, 존재감을 없앤다. 검증된 방식만 고수하면 무난한 개선은 되겠지만, 시장에서 독보적인 존재가 되긴 어렵다. 전략의 핵심은 '무엇을 하지 않을 것인가'를 정하는 것이고, 이를 위해선 남을 따라가는 게 아니라 자기만의 길을 찾아야 한다.
"전략을 ‘알아서 하라’는 무책임한 주문을 멈춰라."
경영진은 종종 "목표는 줄 테니 각 부서가 알아서 방법을 찾아라"라고 말한다. 문제는 그 ‘방법’이 대부분 실행 중심이라는 점이다. 그러니까 전략이 아니라 전술만 남는다. 조직 전체가 효율적인 방식으로 "엇갈린 방향"으로 달리는 꼴이다.
전략이란 명확한 선택의 기술이다. 어떤 시장을 타겟으로 할지, 어떤 고객 문제에 집중할지, 어떤 방식으로 경쟁자를 따돌릴지 결정해야 한다. 이는 감각이나 경험만으로 해결되는 문제가 아니다. 시장을 분석하고, 기회를 정의하며, 차별화 포인트를 설계하는 구조적인 사고방식과 도구가 필요하다.
이를 위해, 회사 전체에 전략을 생각하는 구조를 심어야 한다.
첫째, 전략적 사고 훈련을 정규화해야 한다. KPI 분석이 아니라, 시장 흐름을 읽고 포지셔닝을 설계하는 법을 가르쳐야 한다.
둘째, 실험과 실패를 보상하는 문화를 만들어야 한다. 위험을 감수하지 않으면, 누구도 혁신을 시도하지 않는다.
셋째, 부서 간 전략을 공유하고 연결해야 한다. 마케팅, 제품, 인사, IT가 각자 전략을 세우는 게 아니라, 서로 맞물려 돌아가야 시너지가 난다.
마지막으로, 베스트 프랙티스를 넘어서는 질문을 던져야 한다. “우리는 왜 항상 이렇게 해왔지?” “이 방법 말고 다른 선택은 없을까?” 이런 질문이 진짜 전략을 만든다.
"전략은 우연히, 거저 생기지 않는다."
많은 조직이 “우리는 차별화된 전략을 원한다”고 말한다. 그러나 정작 그 전략을 설계할 사람은 키우지 않는다. 마치 좋은 전략이 어느 날 갑자기 떠오르거나, 경영진의 발표 한 마디로 자연스럽게 확산될 것처럼 기대한다. 하지만 전략은 우연히 만들어지지 않는다. 전략은 설계되고, 다듬어지고, 실행되며 비로소 조직 전체에 뿌리내리는 것이다.
전략이 제대로 작동하려면, 조직 곳곳에 전략적 사고를 할 수 있는 사람들이 있어야 한다. 실행만 잘하는 사람이 아니라, 방향을 정의하고 선택할 줄 아는 리더가 필요하다. 그래야 탑다운 방식의 지시 없이도 각 부서에서 독립적으로 전략을 수립하고, 실행하며, 실제 성과를 만들어낼 수 있다.
이를 위해선 전략을 ‘경영진만의 일’로 남겨두지 말아야 한다. 마케팅팀, 제품팀, HR, 운영 부서까지도 자신들의 전략을 설계할 수 있어야 한다. 그래야 조직 전체가 같은 방향을 바라보며, 각자의 방식으로 차별화를 만들어낼 수 있다.
경쟁력은 누가 더 빨리 움직이느냐보다, 누가 더 독창적으로 판단하느냐에 달려 있다. 전략 설계자가 많은 조직은 변화에 강하고, 기회에 민첩하다. 결국 차별화는 전략에서 나오고, 전략은 사람에서 시작된다.
Source: ANDREA OLSON (Feb 17, 2025), "Why Your Department Leaders Are Set Up to Fail—And What to Do About It", Inc. (ChatGPT 활용 정리)
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