실패, 어디까지 허용해야 할까?

"빨리 실패하라(Fail Fast)", "적은 비용으로 실패하라(Fail Cheap)", "앞으로 나아가기 위한 실패(Fail Forward)". 

이 문구들은 스타트업 문화와 혁신의 상징처럼 여겨진다. 이러한 문구들은 새로운 도전과 실험을 두려워하지 말라는 긍정적인 메시지를 담고 있다. 그러나 여기에 보이지 않는 함정이 있다. 실패를 무조건 미화하다 보면, 실패 자체가 성공으로 이어지는 것을 보장하지 않는다는 중요한 사실을 간과하기 쉽다. 실패를 용인한다고 성공이 저절로 오지 않는다. 

투자자 피터 틸(Peter Thiel)은 이렇게 단언한다. "실패는 과대평가되었다 (Failure is massively overrated)." 

"실패의 두 얼굴: 기회와 위험"

실패는 분명 학습과 성장의 기회가 될 수 있다. 실패를 통해 이전에는 몰랐던 문제를 발견하고, 이를 개선함으로써 더 나은 성과를 얻을 수 있다. 이는 실험과 창의성을 중시하는 조직 문화에서 특히 강조되고 있다.

그러나 무조건적인 실패 미화는 심각한 문제를 초래할 수 있다. 반복되는 실패는 조직의 자원을 낭비하고, 다른 직원들의 사기를 저하시킬 뿐만 아니라, 기업의 생존까지 위협할 수 있다. 

실패에는 두 가지 유형이 있다:

첫째, 건설적인 실패: 새로운 아이디어나 프로젝트에서 발생하는 실패로, 이를 통해 배움과 개선의 기회를 얻을 수 있다.

둘째, 나쁜 실패: 준비 부족, 업무 처리상의 부주의, 반복적인 실수로 인해 발생하는 실패로, 이는 조직의 효율성을 저하시키고 조직 전체를 만성적인 실패의 늪에 빠뜨린다.

결국 성공적인 조직은 실패의 유형을 정확히 구분하고, 나쁜 실패를 줄이는 데 집중해야 한다.

"용인할 수 있는 실패 설정과 관리"

실패를 단순히 용인하는 문화를 넘어, 이를 체계적으로 관리하려면 어떻게 해야 할까? 실패를 관리하는 데 효과적인 3단계 접근법은 다음과 같다:

첫째, 명확한 목표 설정

실패가 발생하는 주요 원인 중 하나는 목표가 불명확하기 때문이다. 각 프로젝트나 과업의 목표를 명확히 정의하고, 실패를 허용하는 기준과 범위를 설정해야 한다. 예를 들어, 구글(Google)은 '문샷 프로젝트'와 같은 고위험 실험에서는 실패를 용인한다. 기존과 다른 업무를 수행하고 새로운 시도와 창의성이 요구되기 때문이다. 그러나 일상적으로 반복되는 운영 업무에서는 높은 성과와 적은 실수를 요구한다. 실패를 혁신의 도구로 활용하면서도 반복적인 실수에 대해서는 엄정한 것이다.

둘째, 실패 분석과 피드백

실패를 단순히 경험으로 치부해서는 안 된다. 실패가 발생한 원인을 철저히 분석하고, 이를 팀원들과 공유함으로써 조직 전체가 교훈을 얻을 수 있어야 한다. 예를 들어, 애자일(Agile) 방식의 '회고(Retrospective)' 프로세스는 프로젝트 종료 후 실패와 성공 요인을 분석하고 이를 다음 프로젝트에 반영하는 데 중점을 둔다. 기록하고 반성하지 않고, 교훈을 얻지 못하는 실수가 무한 반복되는 것을 방치해서는 안된다.

셋째, 실패 감축 전략

잘못된 실패를 줄이기 위해 직원들에게 명확한 가이드라인과 훈련을 제공해야 한다. 관리자는 엄정함과 지원의 균형을 유지하며 반복적인 실패에 단호히 대처해야 한다. IBM의 전 CEO 토마스 왓슨(Thomas J. Watson)은 "한 번의 실수는 용납할 수 있지만, 같은 실수를 두 번 반복하는 것은 용납할 수 없다"며 실패 관리의 중요성을 강조했다.

"실패에 관대하되, 반복적인 나쁜 실패는 엄단"

구글의 심리학자 에이미 에드먼슨(Amy Edmondson)은 실패를 허용하는 문화가 직원들에게 심리적 안정감을 제공하며, 도전과 실험을 장려하는 데 필수적이라고 주장한다. 하지만 심리적 안정감은 실패를 무조건 허용하는 것이 아니다.

실패를 허용하되, 비효율적이거나 나쁜 실패는 철저히 배격하는 것이 조직 문화를 건강하게 유지하는 핵심이다. 넷플릭스(Netflix) 역시, 실험적인 프로젝트에 대해 관대하지만, 성과가 나오지 않는 업무는 신속히 조정한다. 잘못된 실패가 반복되지 않도록 데이터를 철저히 분석하고 이를 바탕으로 교훈을 정리하고, 이를 통해 자원 낭비를 줄이면서 창의성을 유지한다.

GE(General Electric)의 품질 관리 프로그램 '식스 시그마(Six Sigma)'는 실패를 체계적으로 관리하는 대표적인 사례이다. GE는 생산 공정에서 발생하는 오류를 철저히 분석하고, 재발 방지를 위한 프로세스를 도입해 "실패는 가능하나 무작위적인 실패는 용납하지 않는다"는 문화를 정착시켰다.

"실패, 방치하면 치명적 독이 된다."

실패는 혁신의 과정에서 필연적으로 발생하는 요소지만, 이를 관리하지 않으면 조직에 해로운 영향을 미친다. 실패를 허용하는 문화와 실패를 엄정하게 관리하는 태도 사이의 균형을 유지하는 것이 중요하다. 직원들에게는 실패를 통해 배울 수 있는 기회를 제공하되, 반복적이고 부주의한 실패에 대해서는 높은 책임감을 요구해야 한다.

성공은 실패를 바탕으로 이루어진다. 그러나 엄밀히 말하면, 실패는 실패일 뿐이다. 

실패를 막연히 미화하고 만연한 실패와 반복된 실패를 방치하면 결코 성공할 수 없다. 실패를 분석하고 나쁜 실패를 줄여 나갈 때, 비로소 어제와 다른 내일을 만날 수 있다.

(Source: Amy Edmondson, The Fearless Organization, 2018; Peter Thiel, Zero to One, 2014; Google Research, "Psychological Safety and Team Effectiveness", 2015) (ChatGPT 활용 정리)