보이지 않으면, 전략이 아니다

당신은 충분히 전략적인가? 

다른 이들은 당신이 전략적인지 어떻게 판단을 할까? 

대개의 경우, 전략적 사고방식(strategic mindset)은 드러나지 않는다. 사람들은 전략적 의사결정이 겉으로 드러나 가시화(visibility) 될 때, 상대를 전략적이라고 여기게 된다.

즉, 전략이 보이거나 이해되지 않으면, 존재하지 않는 것과 같다.

전략적 사고를 지녔다 하더라도, 이를 명확하고 능동적으로 전달해야 그 힘을 발휘할 수 있다.

"전략은 개념적이고 이론적인 것처럼 느껴진다."

전략을 논하다 보면, 다분히 추상적인 개념을 다루게 된다. 비전, 장기 계획, 미래의 위협과 기회. 이런 개념들은 정량화 하거나 구체적으로 묘사하는 게 쉽지 않다. 또한 이런 내용들을 엮어서 하나의 통일된 스토리로 만드는 것도 어렵다.

연구 결과에 따르면, 전체적인 스토리와 맥락이 이해되지 않으면, 전략적 의사결정도 제대로 이해되기 어렵다. 그래서 이러한 맥락을 이해시키기 위해 사용되는 방법이 있다.

첫째, 스토리텔링(Storytelling).

스토리텔링은 추상적인 전략 개념을 내 상황에 맞춰 이해하기 쉽게, 또 기억하기 쉽도록 만들어준다. 스토리는 청중을 정서적으로, 그리고 동시에 지적으로 자극한다. 복잡한 아이디어도 단순화시키고, 이들을 실행 가능한 비즈니스 계획으로 전환시킨다. 

둘째, 시각화(Visualization).

시각화는 복잡한 전략을 손에 잡힐 듯, 그리고 커뮤니케이션하기 쉽게 만들어준다. 예컨대, Amazon은 Flywheel 모델로 시각화 하여 각 사업 부분이 서로를 강화하고 성장을 촉진하는 모습을 그렸다. 이 모델은 고객 경험 개선에서 시작해, 더 많은 고객을 유치하고, 이는 더 많은 트래픽과 판매자로 이어지는 모습을 시각화 했다. 더 많은 판매자는 더 다양한 제품들을 가져오고, 이는 규모의 경제로 이어져 비용 절감을 가져온다. 이렇게 낮아진 비용은 저렴한 가격으로 고객 경험을 더욱 향상시킨다. 이렇게 Flywheel 싸이클은 돌고 돌게 된다. 이 모델은 구성원들이 겉으로는 상관없어 보이는 제품에 대한 선택의 폭이 물류 최적화와 어떻게 연결되는지, 그리고 궁극적으로 장기적 성장에 영향을 미치게 되는 지 쉽게 이해할 수 있도록 돕는다.

"모두가 다른 관점을 가지고 있다."

경영자들은 주요 이해관계자들이 자신의 전략을 잘 이해하고 있을 거라 생각한다. 하지만 사람들은 전략적 사고를 각자 다르게 이해하며, 이로 인해 전략에 대해 다른 생각을 하고 일관되지 않은 커뮤니케이션을 할 수 있다. 이런 동상이몽을 극복하기 위해 다음 접근법을 취할 수 있다.

첫째, 공유된 전략적 프레임워크 활용(shared strategic framework).

대부분의 회사는 이미 OKR (Objectives and Key Results)과 균형성과표, KPI 등의 프레임워크를 사용하고 있다. 새로운 방법을 도입하기 보다는, 이러한 기존 프레임워크를 효과적으로 활용하는 게 중요하다. 예컨대, 구글의 OKR은 회사 전체의 목표와 각 팀별 목표를 연계하여 명확한 전략적 초점과 측정가능한 성과 목표를 제시한다. 이를 통해, 전략적 목표에 대한 오해를 줄이고 각각의 세부 활동들이 전략적 결과를 달성하는 데 어떻게 기여할 수 있는지 명확히 할 수 있다. 

둘째, 이해관계자들에 의미를 부여하는 기회 제공(sensemaking opportunities).

사람들은 자신의 역할에 따라 전략을 달리 해석한다. 주로 자신이나 팀에 어떤 영향을 미치는지에 초점을 맞춘다. 그런데 이런 자기 중심적인 접근은 종종 더 큰 그림을 놓치게 만든다. 전략을 처음에 논의할 때, 개인이나 팀 관점의 영향이 아니라 좀 더 집합적인 영향에 초점을 맞추는 게 효과적이다. 그리고 전략적 목표를 달성하기 위해 각 팀들이 어떻게 서로 긴밀히 연결되어 있는지 강조한다. 이는 주요 이해관계자들에게 전략은 각자가 공유한 책임에 기반함을 보여준다. 전략을 달성하기 위해선, 모두가 큰 그림을 그리며 각자가 그리고 각 팀이 함께 힘을 모아야 한다. 

"단기적 이슈가 우선시된다."

매일매일 진행되는 업무들에 대한 압박감과 그때그때 신속하게 처리해야 하는 촉박감은 종종 장기 계획을 논의하는 것을 소원하게 만든다. 경영자들 역시 전략적 사고와 커뮤니케이션 보다는 당장의 실행과 운영 업무를 중요시하곤 한다. 그래서 이런 실행 업무에 치여 맨날 분주하게 보인다. 또한, 불확실성이 증대함에 따라 구체적이지 않은 장기 계획을 수립하는 게 쉽지 않다. 이런 상황에서 전략적 방향을 수립하고 이에 맞춰 운영 업무를 맞추는 게 계속 어려워진다. 단기적 이슈가 전략적 사고를 방해하지 않도록 하기 위해선 다음과 같은 접근 방식을 취할 수 있다.

첫째, 전략적 성찰(strategic reflection)을 일상화하기.

하루하루 압박이 심한 경우, 전략은 일상의 운영 업무보다 뒷전으로 밀리게 된다. 이를 방지하려면, 의도적으로 전략적 성찰을 위한 시간을 확보해야 한다. 많은 시간을 할애하기 보다는, 적은 시간이라도 지속적으로 할애함으로써 일상의 일부로 전략적 성찰을 습관화해야 한다. 예컨대, 매일 아침마다 오늘 작업이 미래 도전에 대비하는 데 어떻게 유용하게 쓰일지 자문해본다. 또한 내가 미래에 대해 생각하고 있는 가정들이 여전히 유효한지 늘 살펴본다.

둘째, 장기적 목표를 단기적 성과로 분해한다.

리더들이 실행 모드에 집중하는 것은 단기에 결과를 보여줘야 한다는 압박 때문이다. 이런 상황에서는 장기적인 전략 목표들을 더 짧고 관리 가능한 단기적 성과로 나누는 게 좋다. 단기 성과들을 달성하다 보면, 궁극적으로 더 큰 장기적인 목표를 달성하게 되는 것이다. 많은 리더들이 전략적 논의를 운영 작업과 분리하는 경향이 있다. 이 보다는 전략적 사고를 업무의 일부로 만두는 게 효과적이다. 굳이 특별한 전략 회의를 개최하지 않아도, 비공식적인 체크인이나 가벼운 미팅을 통해 일상의 활동들이 어떻게 전체 전략에 연결되는지 수시로 점검하고 지속적으로 강화할 수 있다. 

"보이고 이해되어야, 비로소 전략이다."

전략적 사고는 단순한 사고 방식이 아니다. 당신의 머리 속에만 있는 전략적 사고는 진정한 전략이 아니며 무용지물일 뿐이다. 전략을 시각화하고, 행동으로 보여주는 것이 리더의 역할이다.

Source: Luis Velasquez (Oct 25, 2024), "When You’re Told You’re Not Strategic Enough", HBR Blog