Jeff Bezos는 최근 한 팟캐스트에 출연해 다음과 같이 말한다.
"내가 참석하는 모든 미팅에서, 나는 제일 늦게 말한다. 내가 먼저 말하면, 강한 의지를 가지고 있거나 똑똑하거나 또는 판단력이 높은 참석자들도 망설이게 된다. Jeff가 저렇게 생각해? 다른 생각이 있긴 했는데, 아마도 내 생각이 잘못되었을 수 있겠네..."
그래서 Jeff는 오히려 직급의 반대 순서로 의견을 묻는다. 그래야 모든 이들의 의견을 필터 되지 않은 채 들을 수 있다고 생각한다.
리더가 어떤 생각을 가지고 있다면, 그리고 그 생각이 문제의 핵심에 근접하고 스스로 답이라고 생각한다면, 노골적으로 자신의 의견이나 답을 말하지 않더라도 참여자들의 생각에 영향력을 행사하게 된다.
리더는 생각을 이끄는 질문을 던질 수 있다. 또는 답을 제한하는 질문을 던질 수도 있다. 질문의 형태를 띄지만 특정한 답을 유도하는 것이다.
"답을 알고 있다 생각해도, 참을 수 있는 게 리더의 역량"
경영저술가이자 Why에서 시작하라는 Ted 강연으로 유명한 Simon Sinek는 다른 사람들이 모두 말할 때까지 자신의 의견을 참을 수 있는 리더의 스킬에 대해 이야기한다. 이는 두 가지 효과를 가져온다.
첫째, 이는 모든 참여자들에게 그들의 의견이 경청 되고 있음을 느끼게 한다. 그리고 모두가 이 일에 관여하고 기여하고 있음을 인식시켜 준다.
둘째, 자신의 의견을 말하기에 앞서, 모든 이들의 다양한 생각을 가감없이 들을 수 있는 기회를 제공한다.
그래서 리더는 자신의 의견을 피력하지 않는 끈기와 자세를 지녀야 한다.
"첫번째 의견이 영향을 미친다."
2013년에 출간된 한 조사에 따르면, 처음에 제시된 의견은 이후에 도출되는 의견들에 상당한 영향력을 행사한다.
이른바 "누적되는 양떼효과(accumulated herding)"가 발생한다. 초반의 의견이 집단의 최종 의사결정에 적잖은 영향을 미치는 것이다.
1998년의 연구에서도, 고위 직책자의 의견은 이에 동조하는 의견들을 촉발시키는 점증효과(informational cascade)를 유발시킨다고 한다.
예컨대, 미팅에서 Bezos가 어떤 아이디어를 좋아한다는 생각을 비치면, 모든 이들이 그 아이디어를 좋아하게 된다. 설령 미팅룸에 들어 오기 전까지, 그 아이디어에 반대 의견을 가지고 있었다고 할지라도 말이다.
"구성원들의 진짜 생각을 들으려면 어떻게 해야 할까?"
첫번째, 상황을 설명한다.
풀어야 할 문제가 있을 때, 리더가 답이라 여기는 것을 이미 알고 있을 수 있다. 또는 모를 수도 있다.
그런데, 특정한 답을 염두 하는 듯한 언급을 하거나 질문을 던지는 순간, 그보다 더 나은 아이디어들이 도출되는 것을 막게 된다.
'일정에서 너무 뒤쳐져 있다. 이 프로젝트를 취소해야 할까요?'
리더가 프로젝트 취소를 고려하는 듯한 질문에 이의를 공공연하게 제기하는 건 쉽지 않다. 몇몇은 반대 의견을 표하겠지만, 대부분의 사람들은 리더가 듣고자 하는 답을 거스르는 게 쉽지 않다.
미팅을 시작할 때는 특정한 답을 염두한 언급이나 질문을 피하고, 현재 처한 상황과 이슈를 담백하게 전달하는 게 효과적이다.
두번째, 개방형 질문을 던진다.
리더는 두 가지 가능한 답을 생각할 수 있다. 프로젝트를 취소하느냐 지속하느냐? 그리고 이 중에 하나를 질문으로 물을 수 있다.
대신에 '일정에 너무 뒤쳐져 있다. 우리는 어떻게 대응해야 할까요?' 라고 질문을 하면 다양한 아이디어들에 문을 열어줄 수 있다.
프로젝트 취소나 지속 여부가 아니라, 프로젝트의 특정한 이슈가 제기될 수 있다. 또한, 전혀 다른 각도에서 일정 지연 문제에 접근하는 아이디어가 나올 수도 있다.
자신의 의중을 말하기 전에 다른 사람들이 생각하고 말할 수 있도록 기회를 주어야 한다. 미팅 도중에 침묵이 흘러도 이를 조급하게 채우려, 자신의 생각을 부주의하게 흘려서도 안된다.
Source: Jeff Haden (Dec 2023), "Why Jeff Bezos Always Speaks Last (and So Should You), Backed by Social Science", Inc.
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