리더의 부정적인 피드백은 왜 효과가 없을까?

과거는 지나갔다. 어떻게 하든 지나간 일을 되돌릴 수 없다. 이런 의미에서 이미 일어난 일에 대해 피드백을 주면, 기대만큼의 효과가 없다.

"피드백(feed-back)과 피드포워드(feed-forward)"

이건 너가 잘했고, 이건 잘못했어. 이처럼 과거의 결과에 초점을 맞춰 피드백을 주면, 상대방에게 부정적인 감정을 유발시킬 수 있다.

그런데 피드포워드는 이와 다르다. 어떻게 다음에 잘할 수 있을지를 다룬다. 향후 나아가야 할 방향에 초점을 맞춰 긍정적인 변화를 유도한다.

피드백은 의도하지 않지만, 종종 상대방에게 패배감을 느끼게 만든다. 그래서 어떤 관리자들은 이런 부정적인 의미가 함축될 수 있는 피드백이라는 용어를 바꿔 사용하기도 한다. 예컨대 연결(connect), 성과개발(performance development), 또는 조망(perspectives) 라고도 표현한다.

누구도 자신이 지금까지 뭘 잘못했는지 알고 싶어하지 않는다. 좀 더 정확히 말하면, 누구도 자신이 잘못하는 것을 원치 않는다. 피드백은 자신이 잘하지 못했다는 속 쓰린 현실을 상기시키며 의기소침하게 만든다. 

피드포워드는 과거가 아니라 미래에 새로운 목표를 만들어준다. 그리고 앞으로 나아갈 수 있게 환기시켜준다. 

피드포워드도 세부적으로 들어가 보면, 피드백에서 다루는 모든 요소들을 동일하게 커버한다. 그런데, 피드백처럼 곤혹스럽거나 수치스런 지난 행동을 상기시켜주는 게 아니라, 앞으로에 대한 제안을 건넨다. 이 조언은 세세하고 구체적이며, 또한 긍정적인 방식으로 전달된다. 비록 피드백과 동일한 컨텐츠를 다루기는 하지만, 상대가 당혹감과 수치스러움을 느끼지 않게 만든다.

"직원에게는 피드백이 필요하다."

직원이 프레젠테이션을 망쳤다. 하지만 자신은 그 이유를 알지 못한다. 

이 때, 앞으로 어떻게 더 나은 프레젠테이션을 해야 하는지 교훈을 주는 것은 분명 필요하다. 직원은 그러한 조언이 필요하고 리더는 이를 제공해야 한다. 다만 지난 프레젠테이션의 잘못을 지적하고 이슈를 풀 듯이 접근하면 효과가 심히 반감된다. 직원이 고민하는 바를 공감하고 나중에 더 잘할 수 있는 방법을 제안하는 것이 훨씬 효과적이고 직원에게 실질적인 도움이 된다.

결국 피드백과 피드포워드의 구분은 무의미한 것일 수 있다. 피드백을 무엇으로 바꿔 부르든, 리더는 직원에게 피드백을 제공해야 한다.

다만 직원의 입장에서 어디에 초점을 맞추고, 정서적으로 어떻게 전달할 지가 중요하다.

Source" Suzanne Lucas (Sep 2023), "You're Making a Mistake in Forgoing Feedback for 'Feedforward'". Inc.