최근 재택 및 원격 근무에 대한 니즈가 높다. 그런데 누구는 재택 근무를 반기지만, 또 어떤 이는 그로 인한 어려움을 호소한다.
미국의 대학생과 졸업생을 대상으로 한 서베이에서, 74%가 사무실 근무를 그리워했다. 원격으로 근무하면서 직원간 상호작용과 유대감이 떨어졌기 때문이다. 또한 41%는 멘토링에 대한 우려를 표명했다. 재택근무가 성장과 자기개발에 대한 욕구를 채우는 데 한계가 있기 때문이다.
직원들은 다양한 욕구를 지니고 있다. 예컨대, 재택근무가 하나의 욕구를 채워줄 수는 있지만 다른 욕구들에게는 부정적인 영향을 줄 수 있다. 그래서 회사는 크게 4개의 요소를 전체적으로 고려해야 한다.
"Workplace가 갖춰야 할 4가지"
그 4개는 다음과 같다.
물질적 혜택(Material Offerings), 자기계발과 성장(Growth & Development), 연결과 소속감(Connecting & Community), 그리고 의미와 목적(Meaning & Purpose) 이다.
이 4가지 특성은 두개의 관점으로 구분할 수 있다. 개인적인 것과 집단적인 것, 그리고 단기적인 것과 장기적인 것이다.
(source: "A Holistic Approach to Navigating the New Workplace", Insead Knowledge)
"Going beyond material offerings: 물질적 혜택을 넘어"
많은 회사들이 직원에게 동기 부여를 할 때, 물질적 혜택에 초점을 맞추는 경향이 있다. 이는 금전적 보상을 포함해, 안락한 사무 공간, 최신의 장비, 출퇴근 보조, 유연 근무, 그리고 다양한 혜택 등을 의미한다.
이런 혜택들은 상대적으로 쉬운 수단들이다. 측정하기도 쉽고, 구체적으로 협상하기도 용이하며, 바로 직원들의 호응을 끌어낼 수 있다.
물론 이런 혜택들은 중요하며 간과되어선 안되는 수단이다. 그러나 물질적 혜택에만 집중하는 것은 지금 현재 필요한 직원들에게 당장의 효과를 발휘하는 것으로 그치기 쉽다.
그런데, 이는 경쟁사가 쉽게 따라할 수 있으며 또한 쉽게 그 이상을 제공할 수도 있다. 또한 이런 물질적 접근은 직원 유지(retention)에 지속적인 힘을 발휘하지 못한다. 밑 빠진 독에 물 붓기 식의 경쟁에 빠져들 수 있다.
그래서 회사는 물질적 혜택과 같은 단기적 접근 외에 좀 더 장기적이고 지속가능한 접근법들을 함께 구사해야 한다.
"Providing opportunities to grow and develop: 성장과 자기계발 기회를 주고"
두번째 요소는 성장과 자기계발이다.
직원들이 새로운 기술을 익히고 노동 시장에서 가치가 올라갈 수 있도록 돕는 것이다. 교육을 제공하거나 승진을 시키고, 새로운 역할을 부여하는 것이다.
직원들이 회사에 남아 있는 가장 큰 이유 중에 하나는 경력 관점에서 성장하기 때문이다. 그래야 업무에 몰입(engagement)하고 열정이 생기고 성취감을 느끼게 된다. 회사가 결코 놓쳐서는 안되는 퍼즐의 한 조각이라 할 수 있다.
"Creating connection and community: 유대감을 느끼게 하고"
다른 중요한 요소는 동료들과 관계를 형성하는 것이다.
동료들간 강한 유대감은 서로 도움을 주고받을 수 있는 강력한 네트워크를 형성하게 한다. 업무에 대한 서로의 책임감을 강화 시키고 더 나아가 서로를 인정해주고 가치를 느끼게 만든다. 직원들은 서로에 대한 믿음을 기반으로 솔직하게 자신의 의사를 표출하고 조직에 대한 소속감을 키울 수 있다.
그런데 코로나 이후의 근무 환경 변화가 바로 이러한 요소에 영향을 미치게 되었다. Microsoft와 U.C. 버클리 대학교의 연구에 따르면, 원격 근무가 동료 간의 관계를 고립시키고 협력 활동을 약화시켰다.
이런 고립감은 직원들에게 적지 않은 영향을 주었으며, 조직 내에서 성장에 대한 욕구와 심지어 근속(retention)에 대한 마음가짐에도 부정적 영향을 미쳤다.
재택근무에 익숙해지고 여전히 이를 선호하는 직원들도 있지만, 어떤 이들은 직원들간 어울림과 유대감을 느끼기 위해 사무실 근무를 하는 회사로 이동한다.
"Developing meaning and purpose: 의미와 목적을 찾도록"
코로나 사태 이전만 해도, 경영진들이 많은 관심을 기울였던 주제는 의미와 목적이었다.
이는 조직의 존재 의의를 인식하는 것이며, 왜 직원들이 자신의 업무를 수행하는 지 그 가치를 깨닫게 하는 것이다. 개인이 업무를 통해 추구하는 가치와 조직이 추구하는 목표가 일관되게 연계되어야 한다.
여러 연구들에 따르면, 직원들을 오래 근무하게 만드는 가장 중요한 것은 바로 이 의미와 목적 의식이다. 때로는 물질적 혜택의 부족함을 이 목적의식으로 대체하기도 한다.
"그래서 리더들은 어떻게 해야 하는가?"
이 4가지는 따로 개별적으로 제공되는 것이 아니라, 4개가 전체적으로 조화롭게 (holistically) 다루어 져야 한다.
이를 위해선 회사 내부 부서간 업무 조율도 필요하다. 많은 회사들이 이 4가지 요소를 각기 다른 부서에서 관장하곤 한다. 예컨대, HR은 직원들의 성장과 자기 개발을 관리하고, 의미와 목적의식은 경영진들이 신경 쓰는 것이다.
또한 이 4개의 요소를 동시에 함께 다루는 게 아니라, 순차적으로 접근하기도 한다. 각각의 요소가 서로 다른 요소에 영향을 줄 수 있다는 것을 간과하는 것이다.
리더가 취해야 하는 첫 번째 활동은 우리 회사가 각 4개의 요소별로 현재 어떤 상황에 처해있는지 냉정하게 살펴보는 것이다. 직원들이 각각 요소에 대해 어떻게 인식하고 있는지, 그리고 각 요소별로 직원들이 원하는 것은 무엇인지 살펴봐야 한다. 경영진의 입장이 아니라, 그리고 다른 회사나 외부 컨설턴트의 시각에서 그래야 하는 당위론적인 내용이 아니라 우리 회사 직원들이 실제 어떻게 생각하고 인식하는 지를 냉철하게 이해해야 한다.
"조직문화는 회사가 강요하는 게 아니라, 직원과 함께 만들어가야 한다."
각 요소별로 직원들의 인식을 이해했다면, 이제 직원과 지속적인 대화가 필요하다.
새로운 정책을 도입하는 경우엔 기존 직원들에게 왜 이것이 필요하고, 이 정책이 4개 요소에 어떻게 연관되어 있는지 명확하게 설명해야 한다.
그래야 직원들은 개별 정책 관점의 유불리를 떠나 4개 요소에 미치는 광범위한 영향을 이해할 수 있게 된다. 때로는 특정 정책이 어떤 요소에는 부정적이지만 다른 요소에는 긍정적으로 작용하는 상충효과(trade off)에 대해서도 좀 더 포괄적인 입장에서 바라보게 된다.
조직 문화는 회사가 구성원들에게 일방적으로 전달하고 준수하도록 하는 게 아니다. 서로 간의 상호 작용을 통해 집합적으로 만들어지는 게 바로 조직 문화이다.
그리고 이렇게 적용된 정책들이라 할지라도, 완고하게 준수하거나 고정되어 선 안된다. 지속가능성은 변화없이 고정된다고 해서 얻어지는 게 아니다.
오히려 일정 유효 기간(expiration date)을 설정하고 주기적으로 정책의 유효성과 시의성을 살펴보고 기대하는 성과를 발취하는 지 점검하는 활동이 요구된다. 직원들의 니즈는 늘 역동적으로 변화하며, 그래서 관련 정책들은 주기적으로 재평가되고 수정되어야 한다.
Source: Mark Mortensen (19 June), "A Holistic Approach to Navigating the New Workplace", Insead Knowledge
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