리더는 코칭 활동에 상당한 시간과 에너지를 쏟는다.
그런데 코칭과 피드백 기술에 대해 충분히 이해하고 있는 리더는 많지 않다.
적절한 코칭은 직원들의 스킬과 역량 향상을 가져온다. 코칭을 받는 직원은 그들의 역량이 인정받고 있고, 또한 향후 성장 가능성에 대해 리더가 신경 쓰고 있음을 느끼게 된다. 이는 강력한 동기(motivator)로 작동하게 된다.
리더가 나에게서 육성하고 성장시킬 수 있는 무언가를 봤다면, 나 또한 이를 실현시키고 싶은 마음이 강해진다. 자연히 현재 업무를 수행하는 데 긍정적인 흥분과 몰입감을 불러 일으킨다. 더 나아가, 코칭을 하는 리더와의 유대감은 조직에 대한 소속감과 충성도로 이어진다.
"코칭의 5 요소"
코칭은 5가지 특성을 지닌다.
첫번째, 단기와 장기를 둘 다 포함한다. 단기에 주력할 경우 성과 개선(performance improvement), 장기에 초점을 둘 경우 성과 개발(performance development)을 추구한다.
성과 개선(improvement)은 현재 맡고 있는 업무를 효과적으로 진행할 수 있도록 돕는다. 성과 개발(development)은 장기적인 목표를 달성하는 데 저해가 되는 역량 부족과 태도, 또는 조직내 관계 문제 등을 다룬다.
성과 개발(development) 코칭은 직원이 미래를 준비할 수 있게 돕고, 자신이 지닌 장점을 이해하고 장기적인 경력 목표를 설정하도록 지원한다. 리더는 직원들이 추구해야 할 목표를 정의하고 분명히 할 수 있도록 유도하고, 직원들이 그 목표를 추구하는 데 필요한 스킬과 경험을 획득하도록 돕는다. 리더는 코칭을 통해 단기간의 성과 추구 뿐만 아니라, 장기간의 목표 달성을 이룰 수 있도록 함께 독려한다.
두번째, 코칭은 일회성의 이벤트가 아니라 관계(relationship)이다.
매주 목표일마다 코칭을 한다고 달력에 새겨 두고 그 때만 직원을 면담하는 행위가 아니다. 코칭은 지속적이고(ongoing) 상호작용(interactive) 하는 것이다. 이런 연속적인 과정은 서로에 대한 정직과 신뢰를 더욱 강화시켜준다. 코칭은 지속적으로 지원해주기 위한 관계에 들어서는 것을 뜻한다.
세번째, 코칭은 공식적이거나 비공식적이다.
리더는 주기적인 스케줄에 따라 직원과 공식적인 일대일 면담을 진행할 필요가 있다. 그러나 코칭은 공식 면담이 끝난 뒤에 휴게실에서 또는 복도에서도 이루어질 수 있다.
코칭은 공식적인 자리 외에도 어떤 장소와 상황에서든 자연스럽게 녹아 들어 진행될 수 있어야 한다.
네번째, 코칭을 통해 모든 답(answer)을 제공하지 않는다.
코칭 리더는 듣고 질문을 던진다. 이런 과정에서 직원들이 스스로 답을 찾을 수 있도록 가이드 한다. 코칭은 무언가를 제기하고 제시하기 보다는 대화(conversation)를 추구한다.
코치는 묻고, 또 그랬으면 어땠을 지(what if) 또 묻는다. 직원은 코치의 질문에 답하면서 호기심이 발동하고, 이런 질의와 응답 과정에서 본인의 목표를 스스로 구체화하고 실행에 더 열정적으로 참여하게 된다.
다섯번째, 코칭이 모든 상황에 다 적합한 건 아니다.
코칭은 적지 않은 시간이 필요하다. 어떤 상황에서는 코칭이 적합하지 않을 수 있다.
특정한 상황에서는 리더가 신속하게 의사결정을 내리고 분명하게 지시를 하고 프로젝트가 앞으로 나아갈 수 있도록 독려해야 한다. 이런 상황에선 코칭이 적절한 접근법이 아닐 수 있다. 리더는 어떤 상황에서 코칭 활동이 유효하고, 어떤 상황에선 적합하지 않는지 분별할 수 있어야 한다.
"뭐라 해도, 코칭의 가장 중요한 스킬은 경청(listening)"
탁월한 코치는 직원들이 어떻게 지금의 행동을 취하게 되었는지 이해하려 한다. 현재 그들이 행하고 있는 솔루션뿐만 아니라, 어떻게 그런 솔루션에 이르게 되었는지 그 생각과 행동의 흐름을 직원의 시각에서 파악한다.
개방형(open-ended) 질문으로 시작해 직원의 이야기를 끌어내고 현재에 이르기까지 어떤 옵션들을 고려했었는지 듣는다. 왜 최종으로 현재의 솔루션을 택하게 되었는지, 그럼으로써 어떤 결과를 얻고자 하는지 귀 기울인다.
직원이 대화를 끝맺도록 인내심을 발휘해야 한다. 말하는 도중에 끊고 들어가, 충고를 하거나 솔루션을 먼저 조언하고 싶은 충동을 참아야 한다.
듣는 도중에 모호하거나 모순적인 내용이 있다면 명확하게 이해하기 위해 되묻고 추가 설명을 요청한다. 그리고 대화를 다 들은 다음엔, 직원이 말한 것을 간략하게 다른 말로 바꾸어 요약하고 재차 확인한다. 이는 직원이 말한 생각과 의도를 직원과 같은 입장에서 정확히 이해했음을 보여주는 것이다.
"탁월한 리더의 피드백 기술"
경청을 한 다음, 피드백을 줄 때는 첫째, 구체적(specific) 이어야 한다.
'당신은 동료들에게 비판적인 경향이 있다...'는 매우 모호하다.
코칭을 할 때는, '어제 3시 미팅에서, Sean의 아이디어를 무시했는데, 그의 아이디어에 전혀 관심이 없는 것처럼 보였다. 당신의 진짜 의도는 무엇이었나요..."가 더 구체적이다.
직원의 생각을 알고 있는 것처럼 미루어 짐작해서 단정지어도 안된다. 루머로 판단하지 말고, 객관적으로 관찰된 행동과 사실에만 집중하고, 이에 기반해 직원에게 물어야 한다.
둘째, 피드백은 적시에(timely) 이루어져야 한다.
직원의 태도에 문제가 있거나, 매우 큰 성과가 있었다. 그런데 이에 대한 피드백을 몇 달 후 성과 리뷰때까지 기다려선 안된다.
직원들이 현재 어떤 주요한 일들이 진행되고 있는지 리더가 인지하고 있음을 느끼게 해주어야 한다. 성과가 있으면 기리고, 즉각적인 개선이 필요하면 시의성 있게 가이드를 주어야 한다. 뒤늦께까지 기다리는 건 리더의 무관심과 방치를 느끼게 한다.
셋째, 피드백은 목적이 있어야(purposeful) 한다.
피드백은 직원들이 현상을 개선하거나, 성장하고, 발전하는 데 기여해야 한다.
코칭하는 과정에서 직원에게 해결책을 제안하거나 건설적인 비판을 제공 할 때, 리더는 스스로에게 되물어야 한다. 이 정보와 피드백을 제공하는 목적은 무엇인가? 지금 이 시점에, 이 상황에 적합한가? 직원의 성과를 개선하거나 그들이 목표를 달성하는 데 도움이 되는가?
이런 자문을 통해, 사적인(private) 감정으로 직원을 비판하거나 옹졸하게 피드백주는 것은 아닌지, 스스로 걸러 내야 한다.
코칭 과정에서 피드백은 유용하고 목적의식이 베어 있어야 한다. '내가 이 이야기를 하는 이유는, 당신이 매출 실적 개선을 바라고 있는 것을 알기 때문이다....'
넷째, 피드백은 요령이 있어야(tactful) 한다.
부정적인 피드백을 주는 것은 쉽지 않다. 하지만 무언가 부족하고 개선이 필요하다는 것을 직원에게 인식시켜주지 못하면 변화가 생길 수 없다.
부정적인 언급을 할 때는 문제가 되는 행동과 상황에 집중해야 한다. 특정 누가 나쁘다고 암시하는 것은 바람직하지 않다.
표현하는 방식과 단어에 주의를 기울이고, 당신(You) 보다는 나(I)의 입장에서 진술하는 게 도움이 된다. '당신은 전화 통화할 때 너무 퉁명해..."가 아니라, '나는 당신이 오늘 아침에 고객과 통화할 때 보여준 톤에 대해 조심스러운 맘이 든다...'로 표현하는 방식이다.
다섯째, 피드백은 지속적이어야(ongoing) 한다.
코칭이 일회성 이벤트가 아니 듯, 피드백은 일상의 대화에 자연스럽게 스며들어야 한다
리더와 직원 간에 신뢰가 돈독해지게 되면, 피드백은 일상에서 자연스레 주어진다. 굳이 공식적인 자리나 또는 정해진 면담 시간이 아니라도 말이다.
직원의 업무와 성과에 늘 관심을 가지고, 성과를 보일 때는 축하해주고 개선이 필요할 때는 적시에 적절한 조언을 주는 리더가 필요하다.
요컨대, 리더는 지속적으로(consistently) 목적의식이 있는(purposeful) 피드백을 주어야 한다. 그 피드백은 구체적이며(specific), 시의성 있어야 하고(timely), 구성원의 입장에서 구성원에 대한 연민이 담겨 있어야(compassionate) 한다.
Source: Sara Canaday (2020), "Coaching Skills for Leaders and Managers", LinkedIn Learning
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