Charles Schwab은 로봇 어드바이저 사업 기회를 일찍이 파악하고 시장을 만들었다. Honeywell은 인터넷 기반의 온도계를 들고 나온 Nest Lab에 의해 타격을 입었다.
이 두 회사의 차이는 무엇일까?
답은 Vigilance(경계) 이다. 우리는 제한된 주의로 인해, 중요한 시그널이 발생해도 종종 흘려 버린다. 때로는 우선순위를 다투는 여러 일들이 복잡하게 전개될 때, 그리고 주위에 대한 호기심이 부족할 때 이러한 일이 생겨난다.
"내 그릇은 이미 가득 차 있어 (My plate is full)"
관리자들은 눈코 뜰 새 없이 바쁘다며, 중요한 문제로 이어질 수 있는 조그만 시그널들을 무시하고 뒤늦게 후회하곤 한다.
보고를 받는 자리에서도 상황을 추상적으로 띄엄띄엄 이해함으로써 실제 현장 상황을 깊이 있게 살피지 못한다. 조직 내에서 바로 앞에 일어나고 있는 일들도 부분만 보거나 왜곡된 시각으로 이해한다.
이처럼 경계(vigilance)가 부족한 회사에서는 주의가 적절하게 이루어지지 못하고 사각지대(blind spot)들이 양산된다. 경영자들은 근시안적인 사고를 하고 현실감이 떨어지고 대응도 더디다.
이런 상황을 극복하기 위해선, 리더들은 수 많은 통상적 정보들에 파묻히지 말고 각각의 사안에 따라 필요한 만큼의 주의를 기울일 수 있어야 한다.
"중요한 시그널을 일찍이 탐지하고 행동을 취하기 위한 방안"
첫째, 얼마나 넓게 관찰할 것인지 범위 정하기.
(Scope to Decide How Widely to Look)
요즘은 지속적으로 엄청난 데이터들이 쏟아져 나오고, 잠재적 위기를 경고하는 신호들도 넘쳐난다. 신호에 주의를 기울이는 기업들도 그 엄청난 양에 금새 압도 당하게 된다.
리더는 전략적 범위(strategic scoping)를 설정해야 한다. 그래야 조직 구성원들이 가장 중요한 문제에 주의를 기울이고, 해당 영역에서 유의미한 신호가 발생했을 때 직원들이 해당 정보를 손쉽게 식별할 수 있다.
경영진은 지금 당장은 대수롭지 않게 보이지만, 몇 년 후에는 심각한 이슈로 대두될 수 있는 이슈들을 구성원들에게 제시한다. 이렇게 3년에서 5년의 시간 프레임을 염두하고 주변 환경을 주시하게 되면, 경쟁자들보다 앞서 대응할 수 있다. 특히 앞으로 어떻게 시장이 흘러갈지 지금 당장 무엇 하나 분명하지 않고, 모호한 상황에 처해 있을 수록 이런 접근법은 더욱 빛을 발한다.
둘째, 근본적인 질문을 하며 주목하기.
(Focus Attention with Guiding Questions)
리더들은 회사가 현재 지니고 있는 지식의 한계를 노출시켜야 한다. 그래서 구성원들이 집단적으로 무지한 영역을 모두가 인지할 수 있게 들추어 내고, 해당 영역에서 발생하는 이슈들을 민감하게 감지할 수 있도록 유도해야 한다.
이를 위해 3가지 유형의 근본 질문들을 활용할 수 있다. 과거로부터 배우는 것, 현재를 탐색하는 것, 그리고 미래를 예상하는 것이다.
과거로부터 배우는 것은 다른 산업에서의 과거 성공 사례를 살펴보는 것이다. 어떤 기업이 지속적으로 중요한 시그널을 조기에 식별하고 신속하게 대응을 하고 있는가? 그들의 비결은 무엇인가?
현재를 탐색하기 위해, 많은 기업들이 소셜 미디어들을 활용하고 고객들의 시시각각 변하는 움직임에 촉각을 세운다. 항상 움직이고 진화하는 고객들의 행동과 니즈에 특별한 관심을 기울인다. 기회가 될 수도 위협이 될 수도 있는 일상적이지 않은 사례(edge case)들이 현재 발생하고 있는가?
미래를 예상하기 위해선, 현재의 불확실한 요소들이 향후에 어떤 영향을 미치게 될지 다양한 시나리오들을 선제적으로 그린다. 어떤 예상치 못한 놀라움들이 우리에게 해를 끼칠 것인가, 아니면 역으로 도움이 될 것인가? 과거에 발생했던 것처럼, 미래에도 엄청난 놀라움으로 다가올 수 있는 것들은 무엇일까?
셋째, 깊이 탐색하고 능동적으로 훑어보기.
(Actively Scan to Deeply Explore)
과학적 접근법 중에 능동적인 훑어보기(active scanning)가 있다.
이는 일련의 가정들에서 시작한다. 이 가정들을 테스트하고, 새로운 데이터가 추가되면 이에 맞춰 수정해간다. 능동적 훑어보기는 호기심과 탐색 활동에 깊게 뿌리를 둔다.
이 과정에서 관련된 다양한 사실과 모순적인 정보들이 적극적으로 노출되면서 진실에 접근하게 된다.
넷째, 어떤 신호를 증폭하고 드러낼 것인지 정하기.
(Decide Which Signals to Amplify and Clarify)
능동적인 스캐팅을 하는 과정에서, 조직은 소화시킬 수 있는 것 보다 훨씬 많은 시그널들을 찾아내곤 한다.
리더는 이 때 가장 흥미를 끄는 신호에 구성원들이 관심을 기울이도록 강조할 수 있어야 한다.
집단지성을 활용하는 방법도 있다. 개인은 각자의 경험과 전문성의 한계로 시야가 좁아지기 쉽다. 그래서 집단지상을 활용하면, 무리중 가장 똑똑한 개인보다 더 나은 의사결정을 할 수 있다. 이를 위해선, 집단지성에 참여하는 개인들이 각자 다른 경험과 지식에 기반해 단일한 개인 보다 다양한 사고가 가능해야 한다.
"어떻게 경계심을 유지할 수 있을까?"
시장에 대한 경계심은 리더와 회사의 성공을 가른다.
P&G는 퇴직한 임원들을 파트 타임 조언자로 채용한다. 그들은 시장에서 흥미로운 일들을 모니터링하고 주기적으로 회사에 보고한다. 예컨대 PB 브랜드나 브랜디드 제품(branded product)들이 트렌디 하게 시장에 등장하기 시작하면 이를 회사에 알린다.
이는 P&G가 즐겨 활용하는 연결 개발 플랫폼(Connect and development) 접근법의 일환이다. 이를 통해 늘 깨어있고 생동감 넘치는 혁신 제품을 출시하고 있다.
Source: "Vigilant Leaders: Paying Attention to What Matters Most", (July 2022), Knowledge at Wharton
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