탁월한 경영자들이 질문(question)을 활용하는 방법

유능한 리더는 질문하는 것을 즐긴다.

무언가를 묻고, 경청하고, 그리고 다른 이들의 질문에 답하는 과정에서 더 나은 리더로 거듭날 수 있다.

"단지, 사람만이 질문을 던진다."

저명한 신경과 전문의인 Erwin Straus는 질문하는 행위(questioning)는 가르칠 수 없다고 주장한다. 또한 그 행위는 선생이 필요한 것도 아니다. 질문하는 행위는 건강한 모든 아이들이 자연스럽게 표출한다. 인간은 존재와 함께 질문을 시작한다. 이런 맥락에서 Straus는 인간을 질문하는 존재(Questioning Being)로 정의한다. 

사람과 다른 모든 생명체를 구분하는 것은 호기심(curiosity) 이다. 그리고 사람은 질문하는 행위를 통해 호기심을 풀고, 모르는 것을 채워 나간다.

"제대로 된 질문을 던지는 것만으로도, 더 나은 문제 해결자(problem solver)가 될 수 있다."

Einstein은 질문 하는 것은 답을 얻기 위한(getting answer) 것이 아니라고 강조한다. 질문은 문제를 풀기 위한(solving problems) 것이어야 한다. 

특히 요즘처럼 불확실한 세상에서 복잡 미묘한 문제를 풀기 위해선, 단숨에 손쉽게 답을 찾아 내고 싶은 유혹을 떨쳐야 한다. 

Einstein은 다음과 같이 말한 것으로 잘 알려져 있다. "내게 문제를 풀 수 있는 시간이 단 1시간 주어지고, 그 답에 내 삶이 달려 있다고 가정을 하자. 나는 처음 55분을 적절한 질문을 찾는 데 할애할 것이다. 일단 내가 적절한 질문(proper question)을 찾아 내기만 하면, 나는 그 문제를 5분 안에 풀 수 있을 것이다."

리더는 자신이 적절한 타이밍에 적절한 문제를 제기하고 풀고 있는지 확신할 수 있어야 한다. 

"질문은 데이터 이다."

질문은 꿈처럼 속 마음을 생생하게 드러낸다. 질문과 답변에는 그 사람이 지닌 역사적, 사회적, 그리고 문화적 맥락이 묻어 있다. 

이런 질문의 속성을 이해하는 경영자는 다른 구성원들이 제기한 질문들에 자신이 답하는 것에 초점을 맞추지 않는다. 구성원들이 서로 자유롭게 질문을 제기하고 또 서로 답하도록 분위기를 조성하는 데 주력한다.

구성원들이 서로 어떤 질문들을 던지고 나누는 지를 매핑해보면, 조직내 집단 역학을 이해할 수도 있다. 조직 내부에 어떤 심각한 문제가 있는지 식별할 수도 있고, 동시에 이 문제를 풀기 위해 어떤 구성원들을 동원해야 하는 지도 아이디어를 얻을 수 있다.

"질문을 던지는 것으로도, 중요한 의사결정을 할 수 있다."

질문은 내면의 무의식을 이해하는 데도 도움이 된다. 

직원들이 왜 그렇게 생각하는지, 어떻게 해야 그들의 마인드를 바꾸고 바라는 행동을 하도록 도와줄 수 있는지 그 내면을 알아 내는 것은 쉽지 않다. 그런데 질문을 통해 조직 문화와 행태를 이해할 수 있다.

질문은 사람으로 하여금 좋고 나쁜 것, 맞고 틀린 것, 그리고 찬성하는 것과 반대하는 것의 경계에 서게 만든다. 질문을 함으로써 선택을 유도하는 것이다. 질문을 통해, 어디에 초점을 맞추고 있는 지 선택을 끌어낼 수 있다.

경영자들은 적절한 정보나 통찰력이 없는 상황에서 의사결정 하는 것에 익숙하지 않다. 그러나 경영자에게 질문을 기획하도록 독려하면, 다른 사람들에게 무언가를 묻기 전에 스스로의 사고를 활발하게 다듬게 된다. 그래야 적절한 질문을 고안할 수 있기 때문이다. 경영자는 질문을 만드는 과정에서 그들이 해야 된다고 생각하는 무언가에 분명한 초점을 맞추게 된다. 

조직 문화를 바꾸는 비결 역시, 구성원들에게 무엇을 해야 한다고 말하고 주입하는 게 아니다. 구성원들에게 자유롭게 질문을 제기할 수 있는 분위기를 조성해주어야 한다. 그러면 질문을 생각해내는 과정에서 현재의 조직 문화와 구성원들의 행태에 대해 스스로 고민하게 될 것이다. 구성원들은 스스로 질문을 제기하고 그 과정에서 스스로의 경험과 통찰력을 발동시킴으로써 리더들이 구성원들이 취했으면 하는 바로 그 생각을 자신들의 자발적인 목소리로 얘기하게 될 것이다. 물론 그렇게 자신들의 생각과 목소리를 담아 도출된 방향성을 실행하는 데도 헌신할 것이다.

"질문이 없다는 건, 변화가 없다는 것이다."

다른 사람에게 질문할 수 있는 여지를 마련해준다는 게 쉬운 일처럼 들린다. 그러나 전혀 그렇지 않다. 

사람들이 내적인 혼란과 문제 의식을 느끼고 있다고 해서, 이것이 자연스레 호기심으로 이어지고 질문으로 발화하는 것은 아니다. 질문을 하라고 해도 불편한 침묵만 이어질 수 있다.

그럼에도 질문을 유도해내야 한다.

독일 철학자인 Hans Georg Gadamer는 질문을 던지는 활동 없이는 경험을 쌓을 수 없다고 주장한다. 이는 역으로 말하면, 질문을 해야 새로운 지식의 문이 열린다는 의미이다. 

이처럼 새로운 것을 익히고 변화를 하려면, 질문을 해야 한다. 구성원들의 변화를 독려하고 싶은 경영자는 이 하나를 늘 상기해야 한다. No question = No change.

"질문은 사회적 관계를 규정한다."

질문을 하고 답변을 하고, 다른 사람의 이야기를 경청하는 것은 일종의 사회적 프로세스 이다. 스스로를 더 잘 이해하고, 또 주위를 둘러싼 사람들을 이해하고 공감하기 위한 활동이다.

인류학자인 Esther Goody는 질문은 정보를 묻는 행위뿐만 아니라, 상대의 행동에 영향을 미치는 기능도 있다고 분석했다. 질문은 서로 간에 이루어지는 직접적인 커뮤니케이션 활동이다. 따라서 질문 행위에는 서로의 관계와 위상이 담겨 있고 또 영향을 미치게 된다.

그래서 리더는 질문을 할 때 언제, 어떻게, 그리고 어떤 상황에서 질문을 해야 하고 또 질문을 하지 말아야 하는지 주의해야 한다. 누가 질문을 할 수 있고, 또 할 수 없냐에 따라 책임 소재에 영향을 미치기도 한다. 경영자가 질문을 어떻게 하고, 또 질문을 할 수 있는 여건을 어떻게 만드느냐에 따라 책임과 권한 위임에 영향에 미치게 된다. 

요컨대, 질문 하나 한다고 해서 모두가 더 나은 사람이 되고, 유능한 문제 해결자가 되고, 다른 사람의 행동을 손쉽게 변화시킨다는 것은 아니다. 단, 탁월한 리더는 질문이 지닌 마법 같은 기능을 잘 인지하고 적절한 타이밍에 능수능란하게 활용할 수 있어야 한다.

Source: Pia Lauritzen (July 2022), "Six reasons successful leaders love questions", strategy+business