"전략을 수립할 때, 멀리만 보지 말고 폭넓게 보라."

전략적 사고라고 하면, 당장 눈 앞의 상황이 아니라 장기적 시각으로 향후 가야할 방향을 보라는 뜻으로 여겨진다.

그런데 점점 더 많은 것들이 연결되고 급속하게 변화하는 환경에선, 장기적으로만 보는 게 아니라 폭넓게 보는 노력이 필요하다.

"분야 보다는 시스템 (Systems more than Sectors.)"

전통적으로 여겨지는 특정 분야, 산업, 또는 지역으로 좁혀서 생각하는 것은 조직의 시야를 제한하고 맹점을 만들게 된다.

이 보다는 시스템 관점에서 접근하는 것이 효과적이다.

그래야 커다란 비즈니스 맥락에서 변화가 발생했을 때, 리더가 이를 민감하게 탐지하고 다른 분야의 플레이어들까지 끌어 모아 협업을 추진할 수 있다. 이를 통해 전에 없던 새로운 가치를 만들어낼 수도 있다. 

전략적으로 추구해야 하는 목표는 이러한 가치 창출 시스템(value-creating systems)을 디자인하고 운영하는 것이다. 그리고 이런 새로운 관계를 구축함으로써 사회적 자본(social capital)을 창출하는 것이다.

시스템 관점에서 전략을 수립할 때 경영자는 4개 질문에 초점을 맞춰야 한다.

- 단순한 분야(sector)가 아니라 시스템(system) 관점으로 사고함으로써, 새로운 제품과 서비스를 통해 창출할 수 있는 가치는 무엇인가?

- 어떤 조직이나 개인과 협업함으로써, 주위에서 발생하는 변화를 좀 더 잘 이해할 수 있는가? 

- 우리 조직은 이런 새로운 사회적 자본을 구축하는 노력을 재무나 인적 자본을 구축하는 것만큼 중요하게 여기는가?

- 이런 가치 창출 시스템을 기획하고 운영하기 위해 우리 조직은 어떤 새로운 스킬과 역량을 필요로 하는가?

"예측 보다는 시나리오 (Scenarios more than Forecasts.)"

예측과 모델은 이미 알려진 데이터들에서 추론 가능한 선형의 "바로 그" 미래를 예견하는 활동이다. 

물론 이런 예측과 모델은 나름의 유용성을 지니고 있다. 그러나 이런 뻔한 활동으로 갑작스런 변화나 놀랄만한 진전에 대응하는 것은 역부족이다.  

반면에 시나리오를 개발하고 활용하는 과정은 경영자들로 하여금 불확실성 속에서도 강건한 전략을 세우는 데 도움을 준다. 파괴적인 변화를 살필 수 있고, 조직에 필요한 변화를 탐색할 수 있고, 경영 환경의 문맥에 변화가 발생할 때 이를 추적할 수 있게 돕는다. 

시나리오 기법은 전략을 "특정한" 미래를 위한 계획을 짜는 활동에서 벗어나도록 기여한다. 조직이 처한 환경의 맥락에서 여러 가능한 미래들이 존재한다는 것을 경영자들이 인식할 수 있게 하며, 이런 역동적 환경 하에서 바로 지금 적용할 수 있는 최적의 대응 방안을 찾도록 돕는다.

시나리오 기법을 적용할 때, 리더는 다음과 같은 4개의 질문에 관심을 기울여야 한다.

- 조직이 처한 환경 요소 중에 어떤 것이 가장 큰 불확실성을 가져오는가?

- 불확실성의 결과와 파급 효과를 더 잘 이해하기 위해선, 누구 또는 어떤 정보에 접근해야 하는가? 그리고 이 결과를 어떻게 시나리오에 반영해야 하는가?

- 새로운 기회를 활용하기 위해 조직은 어떤 전략을 적용해야 하며, 이 전략은 여러 시나리오에 대응성이 높은가?

- 조직이 처한 환경 변화를 트래킹하기 위해선 어떤 핵심 지표 및 시그널을 모니터링해야 하는가?

"계획 보다는 매뉴얼 (Playbooks more than Plans)"

미식 축구에서, 각 팀은 플래이북에 의존한다. 코치들은 경기에 앞서 상황 전개에 따른 다양한 움직임과 대응책을 고안해 놓는다.

전략 플레이북도 이와 다름이 없다. 가능한 다양한 미래를 기대하고, 경영자들은 취할 수 있는 다양한 전략 레퍼토리를 만들고 선제적으로 대응한다. 이를 통해 조직은 환경이 변화할 때 신속하고 효과적으로 적응하거나 방향 선회를 할 수 있다. 

복잡하게 얽히고 시시각각 변화하는 경영 맥락에서는 계획을 세우는 것만으로는 충분치 않다.

전략 플레이북을 구사하려는 경영자는 다음 4개의 질문을 상기해야 한다.

- 계획(plan)이 아니라 플레이북(playbook)을 활용해 전략을 실행하기 위해, 어떤 측면이 더욱 다루어져야 하는가?

- 각각의 다른 시나리오에서 어떤 움직임(plays)이 조직이 취하기에 가장 적절하고 유의미한가?

- 이러한 움직임을 만들기 위해서, 어떤 옵션들을 고려해야 하는가?

- 어떤 움직임을 취해야 할지 선제적으로 인지하기 위해서, 어떤 상황 전개를 주의깊게 모니터링해야 하는가?

"오늘날의 경영자는 놀라움이 연속되는 환경에 대응해야 한다."

전통적으로 적용되던 특정 분야나 지역에 기반을 둔 장기적 관점은, 경영자로 하여금 통상적으로 눈여겨 보지 않던 분야에서 발생하는 위협과 기회를 인식하지 못하게 만든다.

리더는 장기적인 관점 뿐만 아니라, 다양한 분야와 다른 시간대(time horizons)를 상상해야 하며, 이를 통해 미래에 대한 계획을 세울 뿐만 아니라 현재 시점에서도 더 폭넓은 관점을 취할 수 있어야 한다.

Source: Trudi Lang, Richard Whittington (May 2022), "The Best Strategies Don’t Just Take a Long View. They Take a Broad View.", HBR Blog