최고 경영진 앞에서 프리젠테이션 하는 법

긴장된 마음으로 경영진 앞에서 발표를 시작한다. 몇 분 지나지 않아 CFO가 불쑥 질문을 던지고, 이내 CEO가 끼어든다. 십여분동안 임원진간 논의가 이어지고 정작 발표자는 대화에 쉽사리 개입하지 못한다.

경영진은 비판적인 성향을 지니며 쉽게 만족시키기 어려운 대상이다. 그래서 동료나 상사들 앞에서 프리젠테이션하는 것과는 다소 상이한 발표 스킬이 요구된다.

"최고 경영자 앞에서 쉽게 저지르는 실수들"

맥락과 흐름으로 시작한다. (Leading with context)

대부분의 발표자들은 이슈의 배경을 공유하면서 프리젠테이션을 시작한다. 왜 이 자리에서 이 주제를 다루게 되었는지 지금까지의 상황을 상세히 설명하거나, 제품과 서비스의 그간의 여정을 나열한다. 

물론 맥락(context)이 중요하기는 하지만, 맥락을 설명하는 과정에서 발표자가 핵심적으로 전달하려는 의도(purpose)가 원치 않게 흐려질 수 있다. 또한, 발표 초반에 그간의 맥락을 처음부터 끝까지 너무 상세하게 설명하기 시작하면 경영진의 발표에 대한 몰입도가 빠르게 떨어질 수 있다.

장황하게 말한다. (Talking too much or rambling)

프리젠테이션에 더 많은 내용을 담을수록 더 많은 가치가 있다고 착각할 수 있다. 많은 데이터와 근거를 보여주면 주장이 더 강력하게 전달될 거라는 생각이다. 

그러나 이는 사실이 아니다. 경영자들은 간결함(brevity)을 높게 평가한다. 이는 발표자가 다루는 주제를 깊이 있게 이해하고 있음을 나타낸다. 

발표 원고에 얽매인다. (Being too attached to your script)

경영진 미팅에 앞서 미리 준비하는 것은 중요하다. 그러나 너무 과도하게, 한 마디 한 마디 대본처럼 준비하는 것은 효과적이지 않다.

사전에 준비했던 것보다 발표 시간이 줄어들거나, 또는 사전에 예상치 못한 질문이 들어오면 시나리오처럼 준비했던 것들이 무용지물이 되기 싶다.

"효과적인 프리젠테이션 기법"

사전 미팅을 기획한다. (Plan a preemptive meeting)

이른바 pre-wire는 미팅 전에 미팅을 뜻한다. 이는 경영진 프리젠테이션을 진행하기에 앞서 진행해야 하는 숙제와 같다.

사전 미팅을 통해 경영자가 가지고 있는 우려 사항을 미리 표면화시켜 파악하고, 반대 의견이 있으면 사전에 이를 완화시킨다. 이를 통해 실제 프리젠테이션 시간에 진행될 논의를 좀 더 수월하게 만들 수 있다.

또한 경영자가 이미 알고 있는 내용에 대해 파악하고, 경영자와 발표자간 지식과 이해하는 바가 상이하다면, 이에 맞춰 프리젠테이션 콘텐츠를 사전에 조정하고 보완할 수 있다.

그리고 경영자가 인식하는 가장 중요한 고려사항(pain points)과 의사결정의 기준을 사전에 알아내, 이를 프리젠테이션에 효과적으로 반영할 수 있다.

프리젠테이션에서 다룰 주요 어젠다를 사전에 경영진에 공유함으로써, 경영자들이 생각지 못한 내용이나 모르던 이슈를 느닷없이 접하지 않도록 하는 것도 중요하다. 

이러한 사전 미팅 과정을 통해, 경영자들이 발표 내용에 대해 공감하고 지지할 가능성이 높아지며 프리젠테이션도 부드럽게 진행될 수 있다. 이는 비단 경영자뿐만 아니라, 이 과제를 실제 수행해야 하는 이해관계자들과 실무진들의 공감과 합의를 얻어내는 방법으로 활용할 수 있다.

처음부터 핵심에 집중한다. (Focus on B.L.U.F.)

군대 용어로 B.L.U.F.가 있다. 이는 Bottom Line Up Front의 약자이다. 문맥(context)으로 시작해 장황하게 이야기하지 말고, 처음부터 신속하게 핵심을 이야기하라는 뜻이다.

경영진 프리젠테이션은 처음부터 가장 핵심적인 정보로 스타트 하는 게 효과적이다. 예컨대 경영진에 대한 요청이나 실행 방안, 해결안, 제언, 또는 의사결정 사안에 대한 결론부터 시작한다. 경영진은 발표자를 간단명료하고 정확한 의사 전달자로 인식할 것이다.

최고 경영진은 BLUF를 선호한다. 이는 경영자의 제한된 시간을 발표자가 잘 이해하고 있고, 경영자가 어떤 니즈와 사고 프로세스를 가지고 있는지 명확하게 파악하고 있음을 뜻한다.

그리고 발표자는 주요 이슈들에 대해 모호한 답변을 하거나 얼버무리는 태도를 취하기 보다는 어떤 답이라도 지니고 있는 게 좋다. 그래야 그 답의 맞고 틀림을 떠나, 의미있는 논쟁이 이어질 수 있다. 이는 어떻게 해야 의사결정이 이루어지는 지 발표자가 잘 이해하고 있음을 보여준다.

발표 내용이 쉽게 이해되도록 한다. (Make your material memorable)

발표시 구조화된 프레임워크를 활용하면 경영자들이 발표 내용과 컨셉을 더욱 쉽게 이해할 수 있다. 단계별 접근법에 넘버를 붙일 수도 있고, 각 해결안들을 묶어서 범주화하여 보여줄 수도 있다.

BLUF로 핵심을 먼저 제시하고, SCQA로 체계적으로 이야기를 풀어간다.

- Situation: 이 이슈의 맥락은 무엇인가? 어떤 이해관계자들이 관여되어 있는가?

- Complication: 문제는 무엇인가? 관련된 위협과 기회 요인은 어떤 것들이 있는가?

- Question: 이 이슈에 대해 발표자가 가지고 있는 가설은 무엇인가? 어떻게 장애요인을 극복하고, 기회를 활용할 수 있는가?

- Answer: 어떤 해결안을 가지고 있는가? 이 해결안을 도출하게 된 데이터와 근거는 무엇인가?

경영진의 우려를 다각도로 점검한다. (Hit all the areas of concern)

경영자의 책무는 조직의 큰 그림에 초점을 맞추는 것이다. 경영자는 실행 보다는 비전과 전략에 더 심혈을 기울인다. 그러므로 경영자 대상의 프리젠테이션에서는 how 보다는 what과 why에 집중해야 한다.

예컨대 통계 수치를 발표할 경우, 숫자를 나열하는 게 아니라 이 데이터들이 무엇을 의미하고 이것이 뜻하는 더 광범위한 시사점을 설명해야 한다. 프리젠테이션에서 다루는 콘텐츠들이 경영자가 고민하는 큰 그림에 어떻게 연결되는지 보여주어야 한다. 

- 고객들에게 얼마나 유용한 가치를 제공할 수 있는가?

- 시장내 우리 회사의 포지션을 강화할 수 있는가?

- 경쟁사들 대비 경쟁 우위를 지닐 수 있는가?

- 겉으로는 잘 보이지 않지만, 저변의 리스크 요인들은 어떤 것들이 있는가?

- 이사회와 투자가, 시장 등 이해관계자들이 이 의사결정에 어떻게 반응할 것인가?

- 어떻게 비용을 절감하고, 이익을 극대화할 수 있는가?

재즈처럼 유연하게. (Keep it flexible)

경영자들은 중간에 시도 때도 없이 끼어드는 걸로 악명이 높다. 질문이 생기면, 프리젠테이션 말미의 Q&A 시간까지 기다리지 못한다. 

또한 경영자들은 이 프리젠테이션 말고도 다양한 경영 이슈들을 다루어야 한다. 그래서 다른 어젠다들이 많거나 앞서 진행된 미팅이 지체되면, 프리젠테이션 시간을 갑자기 절반으로 줄일 수도 있고, 프리젠테이션 중간에 끝내버릴 수도 있다. 

이는 발표자가 언제든 유연하게 대응(pivot) 할 준비가 되어 있어야 함을 뜻한다. 아코디언 연주 하듯이, 상황에 따라 프리젠테이션을 자유자재로 줄였다 늘렸다 할 수 있어야 한다. 

그리고 프리젠테이션 시간의 상당 부분은 토론 시간으로 할애해야 한다. 10/30 룰이 있다. 발표 시간으로 30분이 주어지면, 콘텐츠 발표는 10분으로 하고 나머지는 토의 시간으로 배정한다. 최고 경영진이 던질 수 있는 질문들을 미리 예상하고 현장에서 답변할 준비를 갖춰야 한다. 

Source: Melody Wilding (Mar 2022), "How to win a presentation in front of your top executive", Fast Company