Warren Buffet은 만약 이 방에서 당신이 가장 똑똑한 사람이라면, 당신은 잘못된 방에 있는 것이라고 단언한다.
미국에서 가장 최악의 고등학교 아이스하키팀을 맡게 된 코치가 있었다. 최약체의 팀을 이끌게 되었으나 그 역시 처음으로 수석 코치의 자리를 맡은 것이다. 그런데 이 팀이 모든 이들의 예상을 깨기 시작한다.
그에게 필요한 첫번째는 도움을 청하는 것이었다. 많은 리더들은 자신이 모든 것을 알아야 하고 (know-it-alls), 직원들을 이끌어야 한다는 부담감을 지닌다. 그러나 누구도 혼자서 이끌 수 없다. 더 많은 도움을 얻을수록 리더의 실력이 향상되고, 리더가 이끄는 조직도 더 강해진다.
리더는 슈퍼맨과 같다는 통속적인 믿음과 달리, 리더가 방에서 가장 스마트한 사람이 될 필요는 없다. 오히려 이는 조직에 독으로 작용할 수 있다.
리더는 필요한 사람이 누구인지 파악하고, 그들을 팀에 합류 시키고, 그들이 이끌도록 해야 한다.
수석 코치의 목표는 코치룸에서 가장 멍청한 사람이 되는 것이었다. 그리고 그는 이러한 기대를 훨씬 뛰어 넘었다.
"두 리더가 언제나 의견을 같이 한다면, 두 사람 중에 한 사람은 불필요하다."
수석 코치는 충성스럽지만 그에게 동의하지 않을 만큼 강한 코치들을 채용했다.
리더들은 종종 맹목적인 복종을 충성스러움과 혼동한다. 아랫직원들에게 반박 당하는 것이 편치 않기 때문에 자신을 잘 따르는 것을 좋게 평가하곤 한다. 하지만 이를 통해 평화를 얻을 수는 있으나, 진정한 성공을 거둘 수는 없다.
리더라면 방에서 가장 멍청한 사람이 되는 것을 두려워해서는 안된다. 더 나아가 이를 목표로 추구해야 한다.
"팀에 합류하는 것을 특별하게 여기게 만든다."
수석 코치는 팀에서 뛰는 것을 특별하게 (make it special) 만들려고 했다. 이를 위한 최선의 방법으로, 팀에서 뛰는 걸 힘들게 (make it hard) 만들었다.
예컨대 Navy SEALS는 지원자의 6%만 받아 들인다. 보수가 많은 것도 아니지만, 바로 그 일의 어려움에 사람들이 끌린다.
리더는 팀원들이 팀을 만들기 위해 무언가 힘든 일을 하고 있음을 느끼게 해야 한다. 누구나 쉽게 할 수 없다는 의미를 부여하고, 이 일을 달성함으로써 성취감을 느낄 수 있음을 자극한다. 이러한 문화가 한 번 정착되면, 이를 유지하기는 비교적 쉽다. 의미와 동기를 지닌 직원들은 스스로 이끌고 서로 자극을 주고받으며 일을 즐기게 된다.
"행동(behavior)에는 민감하나, 결과(results)는 참을성 있게"
이러한 변화에도 불구하고, 팀은 아직 미국의 최약체팀이다.
이 상황에서 팀은 경기 결과(result)를 콘트롤 할 수 없다. 그러나 매 경기에 임하는 행동(behavior)을 통제할 수는 있다. 그래서 팀이 정한 룰은 결과가 아니라 행동에 방점을 두었다. 열심히 경기에 임하고 동료를 응원한다!
때로는 경기에 이길 수도 있고, 때로는 질 수도 있다. 하지만 그 결과에 상관없이, 모든 게임에서 이 룰은 변함이 없다. 열심히 임하고 동료를 지원한다!
외부 상황에 의해 주어지는 결과가 아니라, 내부의 행동에 의미를 부여함으로써 외부 세상이 규정하는 게 아니라 팀 스스로가 자신을 정의한다. 세상이 주는 게 아니라, 우리가 세상에 발산하는 것에 초점이 맞춰진다.
"모든 식물에 물을 주고, 누가 자라는지 지켜본다."
리더는 직원들을 로봇처럼 여기기도 한다. 직원들은 할 수 있는 것을 할 수 있고, 할 수 없는 것을 할 수 없다. 그리고 이러한 능력치는 변하지 않을 것이라 생각한다.
그러나 진실은 사람들이 극적으로 성장할 수 있다는 것이다. 물론 여기에는 리더 자신도 포함된다.
재능은 고정된 것이 아니며, 사업 수완과 노련함, 끈기, 그리고 리더쉽 역량도 변화한다. 그러므로 누가 성공할 것이고, 누구는 그러지 못할 것이라고 예단해서는 안된다.
리더는 모두에게 공평하게 물을 주어야 한다. 누군가는 금새 자라나고, 누군가는 수년이 지난 뒤에 뒤늦게 싹을 틔우겠지만 여하간 이들 모두가 조직에 도움이 될 것이다.
"리더층의 겹을 두텁게 한다."
당신만이 팀의 유일한 리더가 될 수는 없다.
유명한 아이스하키 감독인 Jon Cooper는 나쁜 팀에는 누구도 리드하지 않고, 좋은 팀에선 리더들이 리드를 한다고 했다. 그리고 그야말로 위대한 팀에서는 구성원 모두가 리드를 한다고 역설했다.
리더가 모범을 보이며 이끄는 것은 중요하다. 그러나 이것 만으로는 충분하지 않다. 리더 한 사람이 아니라, 리더들의 층을 만들어야 한다. 누구나 자신이 임하는 자리에서 리드를 할 수 있다.
수석 코치가 궁극적으로 노력한 것은 코치가 아니라 선수들이 팀을 이끄는 것이었다. 선수들은 스스로 팀의 목표를 골랐고, 이 과정에서 목표 성취에 대한 더 많은 영감과 아이디어를 얻었다. 심지어 징계 문제에 대해서도 발언권을 가짐으로써, 코치와 리더 앞에서만 바른 행동을 하는 게 아니라, 선수들 서로에게 책임감을 느끼며 행동하게 되었다. 세번째 시즌에 이르러서는 게임 전체를 코치가 아니라 선수들 스스로 이끌며 진행했다.
결국 미국 최약체 고등학교 아이스하키팀은 세번째 시즌에서 전국 53위에 랭크 되며, 전국 5%의 상위권에 입성하게 되었다.
"직원은 리드하기를 원한다, 그러니 스스로 리드할 수 있게 한다."
하키팀 선수들은 게으르거나 무성의하거나 이기적인 게 아니었다. 규율(discipline)과 방향성(direction), 그리고 도전(challenge)이 필요했다.
그들은 사명(mission)과 목적의식(purpose), 그리고 소속감(belonging)을 느끼고 싶어했다. 그리고 주도적으로 행동하기를 원했다.
직원들에게 이러한 것들을 제공해 줄 수 있다면, 직원은 리더가 원하는 모든 것을 가져다 줄 것이다.
Source: John Bacon (Oct 2021), "Unexpected leadership lessons from America’s worst high school hockey team", Fast Company
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