답이 안보이는 불확실함을 대하는 리더의 자세

세상의 복잡도가 마음의 복잡도(complexity of mind)를 넘어섰다. 

쉽게 말하면 컴퓨터의 정보처리능력은 1950년대 이후로 조 단위로 증가했지만, 인간의 두뇌는 변함이 없다.

변화와 불확실성, 파괴가 갈수록 증폭되는 상황에서 다른 이들을 효과적으로 리딩하기 위해선, 리더 스스로 자신을 추스르는 역량이 필요하다.

"모른다는 불편한 감정 극복하기."

우리는 살아오면서 단 하나의 확정적이고 올바른 답을 제시하도록 길들여져 왔다. 

이런 과정을 통해 뇌는 확실하지 않은 것을 위기나 위협으로 받아들이게 되었다. 익숙하지 않은 상황에 처했을 때 스트레스를 받는 건 지극히 정상적이다. 

지금껏 적절한 답을 찾거나 제시함으로써 성공적 경력을 쌓아온 고성과자들일 수록 이런 성향이 더 강하게 나타난다. 그러나 이러한 자연스런 인간의 감정을 극복해야, 새로운 학습과 성장, 그리고 궁극적인 성과를 달성할 수 있다.

애써 이런 부정적인 감정을 피하기 보다는, 이 감정들이 학습 과정에서 당연히 발생한다는 것을 인정하고 수용해야 한다. Microsoft CEO인 Satya Nadella는 리더는 모든 것을 안다(know it all)는 태도에서 모든 것을 배운다(learn it all)는 마음가짐으로 바뀌어야 한다고 역설한다. 

모든 질문에 대한 답을 알아야 한다는 강박적인 압박감을 떨쳐야 한다.

"복잡함(complicated)과 복잡함(complex)의 차이 구분한기?"

세법은 복잡(complicated) 하다. 매우 전문적인 분야가 많고 이해하기도 어렵다. 그러나 세법 문제를 각각의 요소로 쪼개면, 해당 전문가에게 물어볼 수도 있고 대게는 답을 찾아낼 수 있다. 

그런데 복잡한(complex) 문제는 많은 상호 의존적인 요소들로 구성된다. 그리고 그중 일부는 무엇인지 알 수도 없고 시간에 따라 예측하지 못한 방식으로 변화될 수 있다. 게다가 한 영역에서의 행동이나 변화가 불균형 적이고 예측 불가한 영향을 가져온다. 

예컨대 외교 정책이나 기후 변화가 이러한 복잡한(complex) 문제에 해당한다. 다양한 의견들이 제기될 수 있으나, 단 하나 명확한 솔루션은 존재하지 않는다. 

그래서 이런 복잡한(complex) 문제의 답은 시행착오를 통해서 얻어질 수밖에 없다. 복잡한 문제가 지닌 이러한 특성을 기꺼이 이해하고 자신의 능력으로 선뜻 답을 구할 수 없다는 겸허한 마음가짐을 가지고, 학습하고 적응하고 끝내 실행해가는 자세가 필요하다.

"완벽주의 떨치기."

복잡한 상황에선, 맥락(context)이 수시로 변화한다. 완벽함을 추구하는 것은 헛된 바램에 가깝다. 

완벽함(perfection) 대신에 진전(progress)을 목표로 해야 한다. 문제를 풀어가는 과정에서 실수는 당연히 발생할 것이며, 그럼에도 불구하고 그때그때 경로를 수정해가며 적절한 방향으로 한 걸음 더 나아가는 것이다.

고성과자일수록 완벽주의에 끌리며, 자존심과 자신이 전문가로서 꿈꾸는 정체성이 이러한 진전(progress)에 장애가 될 수 있다. 무언가 잘못된 결정을 내리고 실패하고, 또 남들에게 유능하지 못한 모습을 보일까 우려한다. 한 번의 실패로 다시는 회복하지 못할 거라는 두려움이 도사리고 있다.  

이러한 완벽주의와 실패에 대한 부담감을 느슨하게 하고, 앞으로 나아가는 길에 실수와 실패가 당연히 따르고 이 과정을 통해야만 앞으로 나아갈 수 있음을 이해해야 한다.

"과도한 단순화와 빠른 속단 피하기."

복잡한 문제를 단순화해서 간단한 문제로 이해하고 싶은 욕망이 있다.

어려운 과제를 각각의 조각으로 분해한 다음에, 이 난제에 대한 통제력을 높인 듯 위안할 수 있다. 그러나 이 과정에서 문제를 보는 관점도 함께 좁혀지고 이 각각의 조각들 간에 중요한 상호 관계와 연관성을 놓칠 수 있다. 어려운 문제를 분석하고 통제하고 있다는 착각에 빠지는 것이다.

또는 과거에 경험했던 유사한 문제를 떠올리며 지금 눈 앞의 복잡한 문제에 적용할 수 있다. 유용한 접근법일 수 있지만, 이 역시 현재 직면한 과제와 과거에 경험했던 문제와 다른 독특한 맥락과 이슈의 차이를 놓칠 위험이 커진다.

고성과자들은 행동을 중요시한다. 그래서 당장 분명한 해결책을 제시할 수 없고 명확한 행동을 취할 수 없는 과제를 접하게 되면 당혹하게 된다. 

리더는 행동에 대한 욕구도 중요하지만, 복잡한 문제의 본질을 이해하고 자신의 의사결정에 대한 편견을 깨뜨리는 노력도 함께 추구해야 한다.

"혼자서 열심히 가지 않기."

많은 리더들은 끝이 없는 변화와 불확실성에서 고립감을 느낀다.

이는 그 많은 문제들을 리더 스스로 풀어야 한다는 인식에서 온다. 업무의 양이 늘어나고 복잡성이 높아지면, 일하는 양을 늘리고 일에 대한 집중도를 늘린다.

그런데 이러한 일하는 방식은 비교적 단기간의 과제들, 그리고 답을 명확하게 찾을 수 있는 과제들에 유용하다. 그러나 복잡성이 높고 답도 불투명한 과제들을 해결할 때, 이렇게 열심히 일하는 것은 재앙이다. 

문제에 대한 통찰력과 새로운 관점을 구하기 위해, 의도적으로 네트워크의 외연을 넓히는 게 필요하다. 복잡한 이슈를 접하면, 다른 경험과 관점을 지닌 사람들의 의견을 청한다. 그들에게 딱 원하는 답을 얻기 위함이 아니다. 그들의 생각과 경험에 접속해 새로운 관점을 전달받는 게 중요하다.

"위에서 넓게 바라보기(Zoom out)."

문제에 너무 깊이 빠져들어서, 오히려 이에 갇히는 경우가 있다. 

이 때는 줌 아웃과 같이 문제에서 벗어나 더 넓은 시야로 바라보는 시도가 필요하다. 그러면 문제만 쳐다 봤을 때 보이지 않았던, 문제의 더 큰 구조적인 모습이 보이고 생각치 못했던 가정들이 떠오를 수 있다.

위에서 좀 더 종합적으로(holistic) 내려다 보면, 이슈들 간의 상호 의존성이 보이거나 문제들 간에 패턴이 보일 수 있다. 단일 문제에서 보이지 않았던 장애물이나 새로운 해결책을 찾을 수도 있다. 

요컨대 리더들은 변화와 불확실성의 정도, 그리고 복잡성을 통제할 수 없다. 그러나 복잡한 문제들을 어떻게 이해하고 이를 학습하고 성장하고 길을 찾아갈 수 있을지 노력 여하에 따라 역량을 높일 수 있다.

Source: Rebecca Zucker Darin Rowell (Apr 2021), "6 Strategies for Leading Through Uncertainty", HBR Blog