신규 사업을 추진하는 3가지 접근법

신사업을 효과적으로 추진하는 최선의 방식은 무엇일까? 

McKinsey는 200개 이상의 신규사업 컨설팅 사례 분석을 통해, 3개의 주요 접근법을 제시한다.

"첫째, 조직 내부의 인큐베이터 운영"

기존 조직의 구성원들이 신규 사업 아이템을 개발한 다음에 벤처 캐피탈과 같은 기능을 수행하는 내부 위원회에 발표를 한다. 위원회는 내부와 외부의 전문가들로 구성되어 가장 사업성이 높은 아이템을 선정한다. 

여기서 선발된 팀은 일정한 단계별 마일스톤에 따라 예산과 자원을 배정받게 된다. 그리고 주어진 기간 내에 사업의 핵심 가정을 검증하고 최소 기능 제품(minimum viable product)을 개발한다.  

이 과정에서 스타트업과 흡사한 문화를 조성하며 기존 조직 문화가 스며들지 않도록 경계한다. 각 개발팀에는 경험 많은 사업개발 코치가 배정되어 민첩하게 테스트하고 학습하는 것을 돕는다. 

이런 인큐베이션 접근법은 모기업이 자신이 처한 사업과 산업의 미래 방향성을 잘 이해하고 있고, 일련의 가능성 있는 초기 사업 아이디어들의 파이프라인이 확보되어 있을 때 효과가 있다. 

다만 여러 유망한 아이디어들이 존재하는 데 이중에 어떤 아이디어가 성공 가능성이 높은 지, 그리고 이 아이디어들을 기존 사업부에서 추진할지 외부로 분리해서 추진할 지 초기에 확신할 수 없을 때 인큐베이션 방식이 유효하다. 특히, McKinsey에 따르면 신규 사업이 모기업의 핵심 사업에 초점을 맞추고 있을 때 인큐베이션 접근법이 효과적이었다고 한다.

한 식품 회사에서는 CEO가 회사의 핵심 주력사업을 강화하는 게 신규 사업의 명확한 목표임을 천명했다. 그리고 신사업에 관심있는 일부 직원들을 몇 개의 팀으로 구성하고 각 팀의 스폰서로 기존 사업부장들을 배치했다. 6주에 걸쳐, 각 팀은 기존 사업과 연계된 100여개의 사업 아이디어들을 발굴했다. 각 팀은 사업의 기본 컨셉을 구체화해서, 외부 투자가와 기술 전문가, 산업 전문가, 주요 고객, 그리고 경영진으로 구성된 내부의 벤처 캐피탈 위원회에 프리젠테이션을 했다.

위원회는 이중에서 IoT 기기, 프로세스 자동화, 데이터 플랫폼, 그리고 자원 마켓플레이스와 같은 다양한 영역에 걸쳐 10개 아이템을 선정해 초기 예산을 배정했다. 사업 아이템 선정 기준은 필요 예산 규모, 사업의 확장 가능성, 사업화 소요 기간, 기대 수익, 그리고 모기업의 주력 사업에 주는 경영 효과 등이었다. 10개의 아이템별로 유능한 사업개발 코치가 배정되어 사업 추진의 리스크 요인들을 초기에 식별하고 대응방안을 수립하도록 도왔다.

그리고 다음 6~10주 동안 최소 기능 제품을 개발하면서 시장 수요와 필요한 투자 규모, 사업 확장 가능성 등을 테스트했다. 이 테스트를 성공적으로 통과한 아이템들은 벤처 캐피탈 위원회와 사업부장들에게 다시 제시되며 추가적인 예산을 할당 받았다. 이후 16개월간 사업 개발이 이어지고, 이후에는 자체 펀딩이 가능한 수준으로 사업화가 진전되었다.

인큐베이션 접근법이 성공하기 위해선, 철저한 VC 마인드로 사업성이 명확하지 않은 아이디어들은 초기에 걸려내야 한다. 이를 통해 불필요한 손실을 줄이고, 잠재력 높은 아이디어에 조직의 자원과 지원을 집중해야 한다.

또한 사업 선정의 객관성을 높이고 신선한 관점을 추가하기 위해, VC 위원회에 외부 전문가를 포함시켜야 한다. 각 팀에 코칭 능력과 함께 초기 사업 아이템의 신속한 테스트와 보완 역량을 지닌 유능한 사업개발 리더들을 배정하는 것도 필수적이다.

"둘째, 실제 사업화 및 확장(Scale-up factory)"

일반적인 기업에서는 이미 사업성이 어느 정도 검증된 신제품이나 신규 사업 아이템들을 가지고 있는 경우가 많다.

문제는 특정한 자원과 인력, 그리고 이를 신속하게 그리고 성공적으로 전개할 전문성이 부족한 것이다.

이런 상황에서 모기업은 이 특정 아이템의 사업화에 전념할 사업 조직(factory)을 구축한다. 전형적인 경우에 모기업은 이 신규 사업조직의 첫번째 이자 가장 큰 고객이 된다. 신규 조직은 모기업의 브랜드와 명성, 그리고 고객 네트워크를 활용할 수 있다. 이런 모기업과의 관계 하에 외부 필요 인력을 채용하는 것도 일반적인 스타트업들 보다 수월하다.

신규 조직은 모기업과 분리된 사무실에 사업에 주력할 별도의 인력으로 구성된다. 대부분의 인력은 필요한 스킬에 맞춰 새롭게 고용되며 스타트업 마인드를 지닌 사람들이다. 모기업의 임원과 사업부장들이 사업을 관장하는 게 아니라, 신규 조직 내부에 자체적인 위원회와 경영진들이 사업에 전념한다. 모기업의 주요 임원들이 전략적 의사결정과 사업의 중장기 방향성과 로드맵에 관여는 하지만, 신규 조직의 매일의 운영과 의사결정은 독립적으로 진행된다. 

2년 정도의 기간 이후에는 신규 조직이 자체적인 사업으로 성장하고 모기업의 주요한 수익원으로 자리매김하게 된다. 

확장 접근법이 성공을 거두기 위해선, 모기업의 신규 아이템의 사업성이 사전에 검증되고 사업적으로도 독자 생존 가능해야 한다. 그리고 사업의 책임을 명확히 할 수 있는 단계별 펀딩과 가버넌스 구조가 요구된다. 

미지의 신규 사업을 확장해 나갈 때, 사업 추진 인력들이 강한 학습 역량을 지니고 단계별로 새로운 문제에 대응해 가는 것도 필수적이다.

"셋째, 새 판에서 시작하기(Clean slate)"

어떤 경우에는 경영진이 전도유망한 신사업 아이디어를 찾았는데, 기존 사업과 동떨어진 아이템일 수 있다. 새로운 기술이나 새로운 산업 영역에 해당하는 것이다. 

이 때는 새 판 짜기 방식이 효과적이다. 자회사나 조인트 벤처 형태로 회사를 설립하고 사업 추진 인력들을 모두 외부에서 채용한다.

일견 확장(Scale-up) 조직과 유사하게 조직적으로 독립성을 누리지만 확장 조직 보다 훨씬 더 기업가 정신을 갖춰야 한다. 신규 조직은 프로세스의 완벽함(process perfection) 보다는 신속함(speed)이 중요하다. 모기업과 상이한 채용과 보상 제도가 필요하며, 완전히 새로운 시장에서 사업모델을 신속하게 테스트할 수 있는 자체적인 R&D와 기획 역량이 요구된다.    

모기업과 전혀 다른 시장 환경에서 신속하게 역량을 확보하기 위해, 합병을 통해 필요 인력을 채용하는 "Acqui-hiring" 방식이 곧잘 활용된다. 이를 위해선 새롭게 합류한 인력들을 포용하고 역량을 극대화 시킬 수 있는 조직 문화 구축이 필수적이다. 

새로운 사업 조직의 경영진은 신규 사업에만 완전히 몰두해야 한다. 지분과 보너스 등의 인센티브를 통해 동기 부여를 하되, 신규 사업이 실패하면 모기업에 다시 합류하는 등의 안전망(safety net)도 끊어야 한다. 

요컨대 각각의 신사업 아이템의 성격과 조직이 처한 상황에 따라, 신사업 수행 방식은 달라질 수 있다. 적합한 방식을 취하기 위해선, 각 신사업 방식들이 지닌 나름의 장점과 적용 상황에 대한 이해가 선행되어야 한다. 

Source: Ralf Dreischmeier, Philipp Hillenbrand, Jerome Königsfeld, Ari Libarikian, Lukas Salomon (Apr 2021), "How to launch a new business: Three approaches that work", McKinsey article