문제 해결(problem solving)을 위한 6가지 사고방식

 아무리 난해한 문제도 해답이 있다. 적어도 지금보다 더 나은 해결책이 존재한다. 

이러한 해답을 찾아 내는 문제해결자는 타고 나는 게 아니라, 만들어진다. McKinsey 아티클에 따르면, 문제 해결자는 서로 상승 작용을 불러일으키는 6가지 사고방식을 지니고 있다.

1. 호기심 가지기 (Be ever curious.)

네살배기는 끊임없이 질문을 한다. 모든 게 새롭고 불확실하다. 늘상 주위 환경에 대해 묻고 이해하려 든다. 불행하게도 언제부턴가 이 질문들은 사그라진다. 

확증편향과 가용성편향 등 의사결정 상에 발생하는 대부분의 편견들은 해결책을 서둘러 찾는데서 기인한다. 과거의 또는 자신의 익숙한 사고 패턴에 갇혀서, 다양하고 더 많은 질문들에 대한 호기심을 거둬들이는 것이다. 

첫번째 가정이나 처음에 도출한 해결책에 스스로 질문을 던질 수 있어야 한다. 이를 통해 다른 해결책들도 타진해볼 수 있고, 더 많은 근거들을 모아 더 나은 답을 찾을 수도 있다. 왜 이 해결책이 더 나은지, 저 방식은 왜 안되는건지. 초기에 쉽게 나온 답에 반문을 던질 수 있을 때, 이러한 호기심은 창의적인 문제 해결로 이어질 수 있다.

2. 모호함을 받아들이고 겸손해지기 (Tolerate ambiguity, and stay humble.)

문제해결자라고 하면 사전에 준비가 된 우수한 엔지니어를 떠올릴 수 있다. 자신이 무엇을 하고 있는지 잘 이해하고 있고, 명확한 목적 의식을 가지고 문제에 접근하는 것이다.

하지만 현실 세계에서 대부분의 문제해결자는 시행착오를 거듭한다. 선형적인 프로그래밍을 통해 답을 찾는 게 아니라, 럭비 공처럼 무작위의 과정을 통해 문제를 풀어간다. 가설을 수립하고 데이터를 분석하며 처음에 가졌던 추측을 정교화 하거나 새롭게 바꾼다. 이 모든 과정은 불완전성을 포용하며 모호함을 수반한다. 

우리가 아는 지식은 언제나 잠정적이고 불완전하다. 새로운 증거가 나오면 새롭게 수정되어야 한다. 확실함 보다 확률에 기반한 사고를 할 때 더 나은 해결책을 찾을 수 있다.

3. 잠자리 눈으로 보기 (Take a dragonfly-eye view.)

잠자리는 다양한 파장의 빛에 민감한 수천개의 렌즈로 구성된 복안을 가지고 있다. 이를 통해 주위 환경을 다각도로 살펴볼 수 있다. 

문제해결자는 바로 눈 앞에 보이는 사물에서 벗어나 더 넓은 시야로 기회와 위협을 인지할 수 있어야 한다. 

잠자리 눈과 같은 관점을 가지기 위해선, 문제를 접할 때 바로 앞에 매몰되기 보다는 외곽에서 바라볼 수 있어야 한다. 문제를 둘러싼 더 넓은 생태계를 인지하는 것이다. 고객, 공급업체, 더 나아가 지금 처한 산업 밖에 있지만 연관된 인접 산업 영역까지 살펴봐야 한다. 고객의 입장에서 디자인 씽킹 방식으로 고객여정을 살펴보는 것도 회사 관점의 좁은 시야를 벗어날 수 있게 한다. 늘 바라보던 시각을 견지하면, 일상의 해결책에서 탈피할 수 없다.

4. 부단한 실험으로 현상을 파악하기 (Pursue occurrent behavior.)

복잡한 문제는 쉽게 내부의 비밀을 드러내지 않는다. 그럼에도 불구하고 문제해결자는 관찰과 실험을 통해 문제 내면의 증거들을 탐색한다.

문제해결을 위해선 이미 수집된 기존의 데이터에 의존하는 게 아니라 새롭게 데이터를 생성할 수 있어야 한다. 지속적인 실험을 통해 새로운 정보를 얻고 그 다음 단계로 나아갈 수 있다.

경영학에서는 정보의 기대가치(EVPI: expected value of perfect information)라는 개념으로 지속적인 정보 획득의 가치를 제시한다. EVPI는 정보를 얻기 위해 지불할 수 있는 금액으로, 정보를 얻으면 증가되는 미래 수익만큼 지불한다. 

 

5. 집단지성 활용하기 (Tap into collective intelligence and the wisdom of the crowd.)

자신의 팀에 가장 스마트한 인재들을 보유하고 있다고 착각하지 마라. 그들은 분명히 다른 어딘가에 있다.

모든 상황들이 예측하기 힘들게 변화하는 세계에서는, 세상 어딘가에 있는 스마트한 사람들을 크라우드 소싱하는 게 효과적이다. 외부에서 직접 인력을 소싱하는 형태로 이루어질 수도 있고, 벤치마킹의 형태로도 진행될 수 있다.

크라우드소싱에도 한계는 있다. 적지 않은 시간과 비용이 소요되고, 외부에 회사 사정을 노출시킬 수도 있다. 그러나 이런 제약사항들에도 불구하고, 회사 내부에 지니고 있는 것 이상의 다양한 경험과 전문성을 수혈하고 싶다면 충분한 가치를 지닌다. 

6. 보여주고 말하기 (Show and tell to drive action.)

네살배기의 호기심으로 시작했는데, 보여주고 말하기(show and tell)는 초등학교때 기본 활동 중의 하나이다. 

이는 청중들이 문제에 관심을 가지게 만들고, 논리와 설득력을 발휘해 행동하게끔 유도한다. 의사결정 담당자들을 해결책으로 끌어당기기 위해 필수적인 활동이다.

신참 문제해결자는 분석 과정과 수학 기법을 통해 자신이 똑똑하다는 것을 상대에게 보여준다. 그러나 숙련된 문제해결자는 달리 전달한다. 설명을 듣는 순간 해결책이 너무 자명하게 청자의 머리에 떠오르게 된다. 의사결정자들은 논리적으로뿐만 아니라, 감성적으로도 공감하게 되며, 해결책이 지닌 기회와 위협, 그리고 해결책을 취하지 않았을 때의 리스크까지 명확하게 이해하게 된다.

Source: Charles Conn, Robert McLean (Sep 2020), "Six problem-solving mindsets for very uncertain times", McKinsey Quarterly