지표(metrics)로 전략을 대체하지 마라

전략은 추상적인 면이 있다. 그러나 지표는 손에 잡힐 듯 분명할 뿐만 아니라, 전략을 이해하기 쉽게 해준다.

Ford는 "품질 최우선"이라는 전략을 구체화하기 위해 6시그마 성과 지표를 활용했다. 애플은 "Think different", 삼성은 "Create the Future"라는 전략을 위해 신상품 매출 비중이라는 지표를 활용했다.

전략(strategy)이 조직을 구축하는 청사진이라고 하면, 지표(metrics)는 콘크리트와 나무와 벽돌에 해당한다.

"지표를 보다가 전략을 잃어 버리다."

그런데 지표에 집중하다가 전략을 놓쳐버리는 경우가 빈번하게 발생한다.

Wells Fargo는 "교차 판매(cross selling)" 전략을 추구하면서 3백 5십만 개의 계좌와 신용카드를 신규로 개설했다. 심지어 고객의 동의를 구하지 않고 말이다. 결국 엄청난 제재와 함께 여론의 뭇매를 맞고 2019년 3월에 CEO가 사임하게 된다.

왜 그랬을까? 나쁜 전략을 채택했기 때문일까?

좀 더 자세히 살펴보면, Wells Fargo는 교차 판매라는 전략을 추구한 적이 없다. 교차 판매 "지표"를 활용했을 뿐이다. 2016년 회사 보고서에 따르면, Wells Fargo는 장기적인 고객 관계 유지에 전략적 초점을 맞추기 위해 교차 판매 지표를 최적으로 연계한다고 했다.

즉, 회사가 추구하는 전략은 고객과의 관계였고, 이 전략적 목표를 측정하기 위한 지표로 교차 판매 지수를 채택했다. 그런데 이 지표를 추구하는 과정에서 고객과의 관계가 훼손된 것이다.

그야말로 지표에 전략이 납치당하는 일이 벌어졌다.

"대리인의 덫 (surrogation snare)"

지표는 본질적으로 대리인의 성격을 지닌다.

고객 만족이라는 전략적 목표를 달성하기 위해, 고객 서베이 점수를 지표로 정한다. 그러면 직원들은 고객 서베이 점수를 높이는 것을 전략으로 받아들인다. 그리고 고객에게 최상의 경험을 제공한다는 애초의 전략은 뒷전으로 밀리기도 한다. 고객에게 좋지 않은 경험을 주면서도 고객 서베이 점수를 올릴 수 있는 수많은 방법이 존재하기 때문이다.

측정(measurement)이 나쁜 게 아니다. 모호하게 해석될 수 있는 전략에 명확한 방향을 부여하는 게 지표이다. 그런데 지표와 전략이 정렬(align)이 되지 않거나, 또는 왜곡의 우려가 있을 때 엄청난 부의 효과가 발생한다.

노벨상 수상자인 Daniel Kahneman과 예일대 교수인 Shane Frederick은 대리인 효과가 발생하는 3가지 요소를 지적한다.

첫째, 전략이나 목적(objective)이 매우 추상적이다.
둘째, 지표가 매우 구체적이고 쉽고 명확하다.
셋째, 직원들은 지표를 전략의 대체재로 받아들인다.

"지표의 바다에서 길을 잃고 표류하지 않으려면..."

불을 끄려면, 연소에 필요한 열이나 연료, 산소를 차단시켜야 한다. 지표의 대리인 효과를 막기 위해서도, 각각의 요소들이 합쳐지는 것을 막아야 한다.

먼저 전략을 실행해야 하는 사람들이 전략을 수립하는 과정에도 참여하도록 해야 한다. 그러면 전략이 추구하는 바에 대한 이해도가 높아지고, 애초의 전략이 지표로 단순 치환되는 것도 어느 정도 막을 수 있다.

또한 지표와 인센티브의 연결을 느슨하게 해야 한다. 지표를 보상과 과도하게 연결시키면 대리인 효과가 상승하게 된다. 직원들은 기꺼이 전략을 희생시키면서 금전적인 동기에 충실하게 될 것이다.

그리고 하나가 아닌 복수의 지표를 활용해야 한다. 어떤 단 하나의 지표도 전략을 완전하게 포용할 수 없다. 물론 여러 지표들을 활용하게 되면 성과 평가에 복잡성을 높일 것이다. 그러나 직원들이 특정 지표에 편협 되지 않고 진정한 전략을 추구할 수 있도록 하기 위해서는 불가피하다.

우리 회사는 지금 어디를 향해, 어떤 지표를 활용해 가고 있을까?

Source: Michael Harris, Bill Tayler (Sep - Oct 2019), "Don’t Let Metrics Undermine Your Business", HBR