"저 정도 전략적 사고는 나도 해. 그런데 왜 나는..."

전략적 사고(strategic thinking)를 할 수 있는 사람은 현재 직면한 업무에 급급해 즉답적으로 의사결정하지 않는다.

사업 환경이 어떻게 변화할지 앞서 고민하고, 이에 최적으로 대응할 수 있도록 조직의 미래 포지션을 설정하고, 스스로 선제적인 의사결정을 내린다.

"전략적 사고를 하는(developing) 것과 보여주는(demonstrating) 것은 다르다."

그런데 전략적 사고를 보여주는 것은 전혀 다른 역량이 필요하다.

전략적 사고를 하기 위해선... 광범위한 정보들을 조합하고, 남다른 시각과 호기심으로 접근하고, 겉으로 보이는 현상들의 숨겨진 패턴을 찾아내고, 새로운 방식으로 과거와 미래의 점들을 연결해야 한다. 이러한 사고 역량을 키우기 위해, 리더쉽 양성 프로그램은 리더 후보자들이 여러 조직을 거치도록 직무 순환시키고 다기능(cross functional) 프로젝트에 참여시키며, 자신 보다 더 넓은 업무 영역을 관장하는 선임 상사들과 교류하게 한다.

반면에 전략적 사고를 표출하기 위해선... 마케터이자 영업자, 변화 추진자의 역량을 갖춰야 한다. 자신의 생각을 적극적으로 또 조직 내 광범위하게 퍼뜨릴 수 있어야 하며 다른 구성원들의 생각에 이의를 제기하고 자신의 생각을 효과적으로 밀어 붙일 수도 있어야 한다. 그래야 상사와 동료가 당신의 전략적 사고를 접할 수 있다.

"맡은 바 운영 업무는 잘 하는 데, 전략적이지 않다."

자신이 전략적 사고에 능하다고 자부할 수 있다. 그런데 당신의 상사가 인지할 수 있게 표출할 수 없다면?

조직 내에서 더 높은 위치에 오르려면 현재 처한 역할보다 더 높은 전략적 사고와 의사결정을 할 수 있음을 어필해야 한다.

예를 들어, 어떤 이는 매주 중요한 회사 미팅에 참석하기 전에 아무리 일상 업무가 분주하더라도 30분의 시간을 비워 놓는다. 업무 처리하다가 간신히 시간 맞춰서 참석하게 되면, 자연히 미팅에 준비가 되지 않아 자기 생각이 체계적으로 정리되지도 않고 발언 꺼리도 줄고 자신의 경험과 지식을 논리정연하게 표현하거나 공유하는 것도 쉽지 않다.

30분의 사전 준비를 하게 되면, 중요한 어젠다들에 자신의 관점을 미리 정리할 수도 있고, 미팅에 참석한 임원들에게 업무 운영상의 이슈가 아닌 전략적 이슈를 추가로 제시할 수도 있다. 업무 운영에 한정된 즉흥적 발언이 아니라, 조직 차원의 전략적 이슈들을 언급해 임원들의 관심을 끌 수도 있다.

또한 전략적 사고를 표출한다는 것은 새로운 아이디어를 실제 실행에 옮기는 모습을 보여주는 것이다. 현재 맡고 있는 업무 기능을 벗어나, 여러 부서간 업무가 얽혀있는 혁신 프로젝트를 성공적으로 리딩할 수 있음을 동료와 상사들에게 확신을 주어야 한다.

요컨대 전략적 사고만 하지 말고, 이를 전략적으로 표출할 수 있어야 한다. 남들이 알아주는 전략가와 당신의 차이는 여기서 비롯된다.

Source: Nina A. Bowman (Sep 2019), "How to Demonstrate Your Strategic Thinking Skills", HBR Blog