무능한 리더들이 주위에 가득한 이유

컬럼비아대 교수였던 Laurence Peter가 주장한 Peter의 법칙이 있다.

유능한 사람들은 과거의 성과를 인정받아 승진을 거듭한다. 결국은 자신의 역량을 뛰어 넘는 직책까지 오르게 된다. 자신의 역량으로는 더 이상 성과를 발휘하지 못하는 포지션에 이른 다음에야 거기서 멈추게 된다. 승진이 과거 성과에 대한 보상으로 이루어지기 때문이다.

주위에 무능한 리더들이 현재의 자리를 보전하고 있는 이유이다.

지금까지 탁월한 성과를 보였던 직원의 특성이 미래에도 동일한 성과를 가져올 거라는 기대가 있다. 그러나 새로운 직책에는 지금까지와는 다른 역할과 특성이 요구된다.

"성과 창출자와 리더의 속성은 다르다."

개인의 성과 평가는 역량과 호감도, 성과에 대한 의지 등으로 이루어진다.

하지만 리더쉽은 더 포괄적인 속성들이 요구된다. 진실성(integrity)은 더욱 더 높아야 하고, 자아도취나 인격 장애와 같은 부정적 속성들은 낮아야 한다.

또한 리더는 특정 분야의 전문성 이상의 역량이 요구된다.

물론 리더가 신임을 얻기 위해선 일정 수준의 전문성을 보유해야 한다. 그러나 특정 분야에만 한정된 전문성은 오히려 약점이 될 수 있다. 전문가들은 그들이 수십 년간 쌓아온 경험으로 인해, 고정된 시각과 편협한 관점에 사로잡히기 쉽다. 하지만 리더로 성공하기 위해선, 시각이 열려 있어야 하고 자신의 전문성이 적용되지 않는 미지의 상황에서도 끊임없이 학습하고 적응해갈 수 있어야 한다.

최근에 200여 개 회사를 대상으로 영업자와 영업 관리자의 성과를 비교 분석한 연구가 있다. 만일 당신이 가장 우수한 영업자를 영업 관리자로 승진시킨다면, 두 가지 문제가 발생할 가능성이 높다. 첫째, 가장 우수한 영업자를 잃는다. 둘째, 무능한 영업 관리자를 얻는다.

"리더를 뽑을 때 뒤를 봐야 할까? 앞을 봐야 할까?"

유능한 리더를 뽑는 비결은... 과거 성과에 대한 보상을 주는 게 아니라, 미래를 예측하고 준비하는 것이다.

과거와 다른 복잡하고 불확실하고 변동성이 심한 미래 상황에 적임자는 누구일까? 아마도 과거에 성공을 거두었거나, 지금 성과를 발휘하고 있는 사람들과 다른 특성을 지닌 사람일 수 있다. 되려 지금까지 주류의 성과 발휘자들과 달리 생각하고 달리 행동하는 사람일 가능성이 높다.

요컨대 지금의 고성과자(top performer)가 아니라, 현재는 부족하더라도 높은 잠재력을 지닌 사람들(high potential)을 고려해야 한다. 지금까지 무엇을 했느냐가 아니라, 앞으로 무엇을 할 수 있는가로 리더 후보자를 살펴봐야 한다.

Source: Josh Bersin, Tomas Chamorro-Premuzic (Aug 2019), "Hire Leaders for What They Can Do, Not What They Have Done", HBR Blog