100년 조직의 생존 비결: 급진적이게 전통적으로

미국 S&P 500 기업들의 평균 수명은 지난 80년간 80% 감소했다. 67년에서 불과 15년으로 급감하였다.

반면에 창립 100주년을 넘기며 앞으로도 영원할 것 같은 조직들이 존재한다. 이들의 불멸의 생존 비결은 무엇일까?

이들 조직은 문화계에서 Royal Academy of Music, 그리고 교육계에서는 Eton College, 과학계에서는 NASA, 스포츠계에서는 British Cycling 등등 이다. 이들 100년 조직을 5년간 심층 조사해봤다.

100년 조직은 공통적으로 급진적으로 전통적인 것(radically traditional)을 추구하고 있었다. 굳건하고 안정적인 핵심(core)을 구축하되, 파괴적이고 혁신적인 가장자리(edge)를 유지했다. 이 서로 상반되는 성향이 그들을 끊임없이 젊음을 유지할 수 있게 만들었다.

"안정적인 핵심: 명분(cause), 봉사(stewardship), 그리고 개방성(openness)"

100년 조직은 그들이 상징하는 바를 굳건히 지키고 그 길에서 벗어나지 않으려 노력했다. 이들 조직은 그들이 사회에 미치는 영향에 대해 늘 각성하고 있다. 20~30년 앞을 내다보며 사회가 어떻게 진화해가는지 이해하려 애쓰고, 어떻게 그런 사회를 만드는데 일조할지 그리고 이에 필요한 인재를 확보하는 방안에 대해 늘 고심한다.

대부분의 일반 조직이 5년 주기로 조직의 책임자를 바꾸는데 반해, 100년 조직은 리더가 10년 이상 자리에 머물렀다. 그리고 새로운 리더가 부임하더라도 1년 이상의 이임 기간을 거치며, 이전의 리더와 공존하는 시간을 거쳤다. 신임 리더는 겸양의 자세로 전임 리더에게 배우는데 열정적이며, 외부에 비쳐지는 자신의 모습 보다는 조직을 앞에 두고 생각한다.

100년 조직은 공중이 항상 조직을 지켜보고 있다고 인식한다. 잘못된 행위를 사람들의 눈을 가리고 할 수 없음을 잘 안다. 조직의 주요 활동을 적극적으로 공개하고, 많은 이들이 이에 관심을 가지고 참여할 수 있는 장을 마련한다.

"파괴적인 주변: 전문가(experts), 강박관념(nervousness), 사고(accidents)"

대부분의 일반 조직은 유능한 인재를 소유하는데 주력하고 이탈을 막으려 한다. 그러나 100년 조직은 인력의 70% 이상을 계약직 전문가로 구성한다. 조직을 늘 새롭게 하고, 이전과 다른 아이디어가 지속적으로 유입될 수 있는 환경을 조성하기 위함이다. 이를 통해, 세계 도처에서 탁월한 무언가를 위해 바쁜 전문가 풀에 폭넓게 접근할 수 있다.

일반 조직은 성장에 관심을 가지고 이를 과시하길 원한다. 그러나 100년 조직은 성장에 대해 조심스러워 한다. 사회에 영향을 주고 재정적으로 안정적일 수 있을 만큼 성장하기를 원한다. 하지만 방향성을 잃거나 통제할 수 없을 만큼 커지는 것에 대해 거부감을 지닌다. 성장(bigger) 보다는 더 나아짐(better)을 추구한다. 성공을 하면 자축하는데 바쁘기 보다는 다시금 세밀하게 되짚어 보며, 다음에 더 나아질 수 있는 기회를 찾는다.

100년 조직은 과거와 유사한 방식으로 순탄하고 효율적으로 나아가기 보다는, 가던 길도 우회해보고 이전과 다른 프로젝트를 시도하며 새로운 움직임과 갈등을 자초한다. 새로운 시도들의 20% 이상이 성공하면 되려 조심스러워 한다. 그러한 시도들이 진정 새로운 게 아닐 수 있다는 우려에서다. 구성원들은 각자 다양한 관점과 경험에 기반해 끊임없이 서로에게 질문을 던지고, 아이디어를 공유하며 새로운 기회를 탐색한다.

이러한 굳건한 핵심과 끊임없이 파괴와 변화를 추구하는 가장자리가 100년 조직의 생명력을 유지시킨다.

Source: Alex Hill, Liz Mellon, Jules Goddard (Sep 2018), "How Winning Organizations Last 100 Years", HBR Blog