성과평가의 비결은 다른 이와 비교하지 않기?

사람들은 성과 평가를 싫어한다.

Fortune 1000 회사들을 조사한 결과, 66%의 회사원들이 성과 평가에 강한 불만을 표출했다. 심지어 71%의 회사원들은 성과 평가가 공정하지 않다고 인식하고 있었다.

공정성(fairness)은 구성원의 업무 만족도를 높이고, 조직에 대한 헌신을 이끌어내는데 핵심적인 역할을 한다. 회사는 어떻게 직원들이 성과 평가에서 느끼는 공정성을 높일 수 있을까?

약 1,000명의 회사원을 대상으로 두가지 타입의 성과평가가 진행되었다. 첫번째는 직원의 성과를 자신의 과거 성과와 비교하였다. 시간의 흐름에 따른 성과 향상 정도를 파악한 것이다. 두번째는 직원의 성과를 같은 기간에 다른 직원들의 성과와 비교하였다. 다른 이들과 견주어 우수성을 평가한 것이다.

회사원들은 자신의 과거 성과와 비교할 때, 다른 이들의 성과와 비교한 것보다 훨씬 공정하다고 인식했다. 과거 성과와 비교한 경우, 직원들은 성과 평가가 개인화 되었다고 인식하며, 자신의 세부적인 상황을 관리자가 잘 고려하고 있다고 받아들였다. 스스로가 더 존중 받았다고 인식하며 평가 결과도 더 정확하다고 생각했다.

그러나 다른 구성원과 성과를 비교한 경우, 자신의 특수한 상황들이 고려되지 않았음에 불만감을 드러냈다. 따라서 자신이 존중 받지도, 평가 결과가 정확하지도 않다고 느꼈다.

GE는 Jack Welch가 경영할 때, 상대 평가를 통해 상위 20% 직원에게는 추가적인 보상을 지급하고, 하위 10%는 해고하는 정책을 고수했다. 이러한 인사 정책은 구성원들의 성과에 대한 집착을 높이고 직장에서 더 많은 에너지를 쏟아내게 유도했을 수 있다. 그러나 부정적인 영향도 적지 않았던 것으로 보인다. 상위 성과자나 하위 성과자나 평가 과정의 공정성에 의문을 가지며, 장기적으로 조직에 부정적인 영향을 미쳤을 것으로 보인다.

반면에 중국 통신회사인 Huawei는 직원의 과거 성과에 기반해 성과 평가를 실시한다. Huawei는 상대 평가를 일부 적용하더라도, 평가의 중심은 직원의 성장과 육성(grow and develop)에 맞춘다.

창업자인 Ren Zhengfei는 각 팀이 누가 잘했다 못했다로 절대 평가하지 않겠다고 역설했다. "왜냐면 모든 팀들이 앞으로 나아가고 있기 때문이다. 만약에 누군가가 다른 이들보다 빨리 달리고 더 많이 성취한다면 그는 영웅으로 대우 받을 것이다. 그러나 누군가 다른 이들보다 늦게 달리고 있다고 해서, 그 직원을 저성과자로 간주하지는 않을 것이다."

관리자는 구성원 각자가 한 사람, 한 사람의 개인임을 인식해야 한다. 직원들은 회사에서 한 사람으로서 정체성을 인정받고 싶어한다. 성과 평가도 구성원들의 이런 기본 욕구를 반영할 때, 그 가치를 발휘할 수 있다.

Source: David De Cremer, Joel Brockner, Jinseok Chun (March 2018), "People Don’t Want to Be Compared with Others in Performance Reviews. They Want to Be Compared with Themselves", HBR Blog