대부분의 기업이 놓치고 있는 조직 성과 개선의 Key

Precision이라는 휴대폰 제조업체가 있다.

관리자는 직원들의 업무 현황을 쉽게 살펴볼 수 있다. 제조 라인의 가시성을 높여서, 모든 프로세스가 실시간으로 측정되고 모니터링 된다. 직원들은 프로세스를 최대한 준수하도록 훈련 받는다.

직원들은 자신의 업무 활동이 모니터링 되고 있다고 여기면, 자신에게 주어진 업무 가이드를 최대한 따른다. 그런데 관리자들이 모니터링 하지 않는 영역에서, 직원들은 더 나은 업무 방식을 터득해 직원간 공유하는 일들이 발생했다. 심지어 모니터링 되지 않은 조직의 성과가 10~15% 이상 향상되는 일도 벌어졌다.

Precision은 도대체 무엇이 문제일까?

조직의 성과에는 두 가지 type이 존재한다. 첫 번째 type은 전술적 역량(tactical performance)으로 제한된 자원으로 조직이 설정한 전략을 효과적으로 잘 따르는 것이다. 업무 규정과 체크리스트, 표준 절차를 설정하고 이를 얼마나 잘 준수하나로 평가된다. 스타벅스 바리스타가 전세계 어느 지점에서나 동일한 방식으로 라테를 만드는 것과 유사하다.

두 번째 type은 적응 역량(adaptive performance)으로 주어진 전략에서 얼마나 효과적으로 벗어나는가를 뜻한다. 혁신, 창의성, 문제해결, 그리고 과감한 도전을 의미한다. 변동성이 높은, 불확실하고 복잡하고 모호한 상황에서 이전과 다른 가치를 창출해내는 역량이다. 경험이 풍부한 스타벅스 바리스타가 개별 고객의 성향에 맞춰 친근감있게 인사말을 달리하는 것과 흡사하다.

요컨대 전술적 역량은 조직의 플랜을 잘 따르는 것을 뜻하며, 적응 역량은 플랜을 유연하게 벗어나는 것을 의미한다. 고성과 조직은 두 가지 역량을 동시에 필요로 한다. 그런데 대부분의 회사는 전술적 역량에 초점을 맞춘다.

그렇다면 이 두 가지 역량을 실제 어떻게 적용시킬 수 있으며, 어떤 성과를 발휘할 수 있을까?

여기 은행 콜센터에 적용한 사례가 있다...

이 은행 콜센터는 모든 선진 사례를 대부분 적용시키고 있었다. 고객의 심리를 고려해, 콜센터 직원의 상담 스크립트와 대화 포인트를 꼼꼼이 설계했다. 상담원들은 콜센터 시스템을 활용해, 실시간으로 고객 콜을 배분 받고 있었다. 콜센터의 핵심 지표는 속도(speed)이며, 가장 높은 실적을 거둔 직원은 실시간으로 시각화되었다. 매출과 고객 반응, 상담 시간 등을 반영해 성과를 세세하게 평가하고, 고성과자에게는 매주 보너스가 주어졌다. 관리자들은 주요 관리 지표들을 매주 단위로 모니터링하고 분석하였다.

그런데 이러한 전술적 역량(tactical performance)을 강화하기 위한 모든 노력에도 불구하고, 콜센터 생산성과 고객 만족도는 하락 추세를 면치 못했다. 상담원들은 표준 스크립트와 업무 절차를 준수하지 않았을 경우, 보너스를 받지 못할 것을 우려했다. 스크립트 상에 다뤄지지 않은 고객 문제는 해결할 수 없었으며, 고객들은 사람이 아닌 로봇과 이야기하는 것처럼 답답한 느낌을 받았다.

지금 이 순간에도 적지 않은 콜센터들이 직면한 이슈가 아닌가? 이런 상황에서 표준 절차를 준수하는 전술적 역량이 아니라, 적응 역량(adaptive performance)을 높이기 위한 시도가 이루어졌다.

첫 번째, 전술적 역량(tactical performance)에 대한 직원들의 부담감을 감소 시켰다. 콜센터 유입 순서에 따라 고객 콜을 상담원에게 자동 분배하지 않고, 특정 고객 집단을 상담원에게 배정하였다. 이는 상담원에게 고객 응대 업무에 대한 나름의 목적의식(purpose)을 높여주었고, "자신이 맡은" 고객들에게 일상적인 수준 이상으로 응대할 수 있게 하였다. 상담 스크립트는 "반드시 엄수해야 하는 매뉴얼"이 아니라, "유용한 업무 가이드"로 세세하게 따라야 하는 부담을 줄여주었다. 성과 지표는 부담을 주기 위한 게 아니라, 업무의 변화를 모니터링 하기 위한 용도로 바꾸었다. 성과에 따른 월급 연동 시스템을 없애고, 지난 3개월의 월급 평균을 고려해 적정 수준의 보상 수준을 책정하였다.

두 번째, 적응 역량(adaptive performance)을 높이는데 주력하였다. 매주 상담원들이 참여하는 문제 해결 미팅을 실시하였다. 과거에는 콜센터 업무는 1인 게임이었다. 그러나 이제는 팀을 구성해 매주 모여서, 다루기 힘들었거나 예기치 못했던 고객 응대 상황을 논의하고 이에 대응할 수 있는 아이디어를 공유하도록 독려했다. 특정 고객과 응대 상황에 적합한 동료들의 지식과 응대 스타일 등 서로의 경험을 공유할 수 있게 하였다. 그리고 필요시, 법무에서 마케팅팀 등 콜센터 이외 부서의 업무 담당자들이 해당 미팅에 참여해 의견을 나누었다. 주간 미팅의 목적은 새로운 스킬과 경험을 학습하고 예상치 못한 상황에 대응하는데 초점을 맞추었고, 성과 목표를 달성하는데 두지 않았다. 성과 목표와 관련 지표들은 주기적으로 모니터링 함으로써 지속적으로 업무를 개선할 수 있는 가이드로 활용하였다.

이러한 4개월에 걸친 업무 변화를 통해 콜센터 직원들의 역량이 향상되고 표준 절차와 상담 스크립트에 반영되지 않은 응대 상황에 대한 적응력이 높아졌다. 결과적으로 고객 상담 전화 처리율(close rate)이 2배 이상 향상되었다.

대부분의 기업들은 가장 효율적인 업무 절차와 규정을 세세하게 설정하고 모든 직원들이 이를 잘 준수하기를 원한다. 그러나 고성과 기업들은 불확실성과 변동성이 높아지는 상황에서, 구성원들의 적응력을 높이는데 힘을 기울인다.

Source: Lindsay Mcgregor (Oct 2017), "There Are Two Types of Performance — but Most Organizations Only Focus on One", HBR Blog