조직의 실행력은 최고경영자에게 달려 있는가?

최고경영자에 집중된 권력은 단기간에 성과를 향상 시킬 수 있다. 그러나 조직의 실행 역량은 장기간에 걸쳐 퇴화된다.

최고경영자의 빈번하고 직접적인 간섭은 중간관리자들의 문제 해결역량을 강화하는 게 아니라 오히려 갈등을 증폭 시킨다. 그들은 다른 부서와 이해관계가 첨예한 문제들을 스스로 해결해나가는 역량을 잃게 된다. 최고경영자가 중요한 의사결정을 내리고 지시함으로써, 중간관리자들은 의사결정 스킬을 쌓을 수 없고 과업의 주도권와 결과에 대한 주인의식도 약화된다.

"조직의 변화는 주변의 리더에 의해 좌우된다." 

규모가 크고 복잡한 조직에서 실행은 이른바 조직 곳곳에 산재한 리더들(distributed leaders)에 의해 진행된다.

이들은 중요한 역할을 맡고 있는 중간관리자 뿐만 아니라 현장에서 일이 이루어지게 만드는 기술과 업무 전문가들을 포괄한다. 이들이 하는 매일매일의 일상적 활동과 의사결정이 조직의 문화를 형성한다.

조직내 다양한 부서가 제각각의 목표를 추구하다보면 부서간 갈등은 불가피하게 발생한다. 조직에 산재한 리더들은 조직내 단절(silo)을 극복하고 부서간 이해관계를 조정하는 역할을 떠맡는다.

"상하간 정렬만 강조하는 리더가 빠지는 덫"

많은 경영자들은 실행력을 높이기 위해 한 방향으로만 밀어 붙이려 한다. 이들은 조직 상하간 정렬(alignment)을 강조한다. 하지만 이러한 과정에서 서로 이해관계가 다른 부서와 구성원간 조정(coordination) 역할을 간과하기 쉽다. 그리고 역동적인 환경 변화에서도 유연성을 잃고 지시한 내용에만 집착한다.

관리자들이 조직 상부의 지시에 맞추는 데만 골몰하다 보면, 질문 자체가 잘못 던져졌는데 이에 대한 답을 찾느랴 혈안이 되는 우를 범할 수 있다.

최악의 경우에는 소위 "정렬의 함정(alignment trap)"에 빠질 수 있다.

전략이 실행되지 못하고 정체되면, 관리자들은 조직 상하의 정렬을 강화하기 위해 나사를 더 굳세게 조이게 된다. 더 많은 성과 지표를 모니터링하고 진척 관리를 위해 더 빈번하게 미팅을 가진다.

이러한 톱 다운 방식의 압박은 시시콜콜하게 모든 것을 관리하고 통제하는 마이크로 관리(micromanagement)로 흐른다. 새로운 시각으로 문제에 접근할 수 있는 조직의 유연성을 떨어뜨리고 서로 다른 부서간 협업 마저 옥죄게 된다. 조직의 실행력은 갈수록 더 악화 되는데 경영자는 그 이유도 인식하지 못한 채 톱 다운의 정렬만 더욱 더 강조한다.

그 결과 정렬을 강조하면 할수록 조직의 성과는 더욱 더 뒷걸음질치는 늪에서 헤어나오질 못하게 된다. 정렬의 덫에 빠지는 것이다.

Source: Donald Sull, Rebecca Homkes, Charles Sull (Nov 2015), "Why Strategy Execution Unravels—and What to Do About It", HBR