불편하니깐 다양성이다. 그 불편함이 우리를 탁월하게 만든다.

수많은 연구들에서 다양성은 비즈니스 성공을 이끈다. 그것이 성별과 인종 같은 선천적이거나 또는 경험과 교육, 문화적 배경 등 후천적인 것이든 말이다.

그런데 무수한 분석들에도 불구하고 유사한 구성원들이 모인 동질의 팀이 효과적이라는 인식도 만만치 않다. 나와 다른 구성원들은 긍정적인 영향을 가져오기 보다, 더 큰 갈등을 불러일으키고 팀의 결속을 저해한다는 인식이다. 시쳇말로 끼리끼리가 편하고, 다른 목소리를 내는건 혼란만 가중시킬 뿐이다.


"역설적이지만 생각이 다른 이를 동참시키는 게 어렵기 때문에, 팀의 성과가 더 개선된다."

2009년에 Personality and Social Psychology Bulletin에서 한 연구 결과를 발표했다. 같은 학생 써클에서 3명을 한 팀으로 만들어 미스테리 살인 사건 자료를 주고 범인을 지명하도록 했다. 그리고 5분의 토론이 지난 뒤에 어떤 팀에는 또 같은 써클의 멤버를 투입하고, 다른 팀에는 기존 멤버와 다른 써클의 멤버를 합류시켰다.

팀들이 범인을 지명한 이후에, 각 팀들에게 토론의 효율성에 대해 물었다. 동일한 써클이 아닌 상이한 써클에서 4번째 팀원이 추가된 팀들이 효과적이지 못했다는 응답이 상대적으로 높았다. 그리고 심지어 팀이 내린 결론에 대한 확신도 더 떨어졌다.

같은 써클에 속하며 유사성을 지닌 구성원들이 모인 팀이 편안함을 불러 일으킨 건 당연해 보인다. 서로의 견해와 스타일이 유사해 상대를 쉽게 이해하고 커뮤니케이션도 물 흐르듯 진행된다.

반면에 다른 생각과 업무 스타일을 지닌 상대가 합류하여 이견을 제기하고 커뮤니케이션에 마찰을 일으키는 것처럼 비생산적인 게 없어 보인다.

그런데 여기에 드라마틱한 반전이 있다.

각 팀들은 제4의 멤버가 들어오기 전까지도 정확한 답을 몰랐던 상황이었다. 같은 써클의 멤버가 들어온 팀들이 정답을 맞춘 비율은 29%였다. 그런데 다른 써클의 이방인이 들어온 팀이 정답을 맞춘 것은 무려 60% 였다.

2006년에는 모의 배심원 연구도 이루어진 바 있다. 흑인들이 배심원단에 합류하자, 백인 배심원들이 더욱 신중하고 사려깊게 사건을 다루었다고 한다.

이질적인 멤버가 있어 커뮤니케이션 과정은 더 힘들게 느껴지지만, 실제 결과는 훨씬 나이지게 된다. 그야말로 힘들기 때문에 다양성의 효과가 발휘되는 것이다.

익숙해지고 편안하게 되면 새로움을 감지하기 힘들고 몸과 머리에 베인 방식으로 그저 흘려보내게 된다. 반면에 나와 다른 성향의 의견은 바삐 가야 하는 와중에 귀찮고 아프기까지 하다. 그러나 반복이 아니라 개선을 하려면 그 고통을 달갑게 감내해야 한다.

리더가 사회적 의무를 앞세우게 되면 조직의 다양성 추구를 저해할 수 있고, 심지어 기존에 존재했던 조직내 다양성마저 손상시킬 수 있다.

그러나 진정한 리더는 다양성과 함께 수반되는 논쟁과 익숙하지 못한 이견들을 창조성의 촉매로 인식한다. 그리고 이를 기꺼이 진작하고 독려한다. 그리고 조직의 모든 구성원들이 그 성과를 향유하게 될 것이다.

Source: Heidi Grant Halvorson, David Rosk, Jacqui (Sep 2016), "Diverse Teams Feel Less Comfortable — and That’s Why They Perform Better", HBR Blog