최근 Holacracy라는 대안 조직이 부상하고 있다. Holacracy는 수직적인 계층 구조를 탈피하고 수평적인 써클(circle) 형태로 조직을 구성한다.
그런데, Holacracy에 대한 장밋빛 기대 속에 왜 이러한 조직 구조가 효과를 발휘하는지 그 본질을 놓칠 수 있다. 여기서 주목해야 할 포인트는 계층제나 Holacracy라는 조직의 특정 형태가 아니라 역동적인 환경 변화에 대응하는 조직의 민첩성(agility)이다.
1. What's your mission?
일반적으로 전략(strategy)은 이성적이고 합리적인 결과물로 여겨진다. 그러나, 상당부분 전략은 조직의 미션에 영향을 받는다. 경영 이론가들은 조직의 미션을 전략적 의지(strategic intent)라고 일컫는다. 미션은 조직이 생존하는 이유이며 제품과 서비스를 제공하는 밑바탕이 된다. 회사의 전략도 여기서 파생되고 종속된다.
이렇게 조직의 미션이 중요함에도 불구하고 얼마나 많은 관리자들과 종업원들이 회사의 미션을 명확하게 이해하고 있는가? 또한, 얼마나 많은 회사들이 다른 경쟁사와 뚜렷이 차별화된 미션을 지니고 있는가?
조직의 형태를 언급하기 전에 이것이 바로 문제의 핵심이다. 미션도 명확하게 공유되지 않은 상황에서 권한을 이양하고 조직의 아래 구성원들에게 의사결정권을 넘긴다면 어떤 결과를 초래하겠는가?
Holacracy는 조직의 미션을 모든 구성원들에게 명확하게 전달한다. 전형적인 업무 지침과 보고 체계를 일방적으로 하달하는 게 아니라, 수행해야 할 역할(role)을 부여한다. 이 역할은 구성원들이 무엇을 성취해야 하는지 명시하며 정기적인 관리 미팅을 통해 업데이트 된다.
2. How does work really get done?
대부분의 조직은 규칙과 절차를 지니고 있다. 이는 업무의 예측성을 높이고, 질서와 효율성을 진작시킨다.
그런데, 현실은 이와 다른 경우가 빈번하다. 실제 조직에서는 규정과 프로세스가 적용되지 않는 경우가 많고, 이를 우회해서 일하는 경우도 적지 않다. 구성원들에게 기대되는 방식과 실제 업무가 진행되는 방식이 차이를 보이는 것이다. 그런데, 이러한 괴리가 발생하면 조직의 미션에 대한 구성원들의 신뢰가 약화되기 마련이다.
트위터 창업자인 Evan Williams는 Holacracy의 핵심 원칙 중의 하나는 암묵적인(implicit) 것을 명시적인(explicit) 것으로 전환시키는 것이라고 역설한다.
3. How would someone sell you a transformative idea?
오늘날 기업이 당면한 가장 큰 챌린지 중에 하나는 기술 변화의 사이클이 기획의 사이클보다 빠르다는 것이다. 자연히 기업들은 끊임없이 변화하는 환경에 적응해나갈 수 밖에 없다. Holacracy는 소프트웨어 기술에 영감을 받아 변화에 적응하는데 최적화된 조직 구조를 고안했다. 그리고, 일련의 관리 미팅(governance meeting)을 통해 역할과 책임을 시시각각 재배치한다.
Holacracy 조직 뿐만 아니라 모든 기업은 변화 문화(culture of change)를 구축해야 한다. 당신의 조직은 어떠한가?
당신의 조직 내에 파괴적인 혁신 아이디어를 가진 구성원이 있다면, 그는 어떤 방식으로 그의 생각을 조직에 알리는가? 그는 누구에게 아이디어를 전달하는가? 어떻게 피드백을 받는가? 어떻게 일을 진척시킬 수 있는가?
4. How do you balance cohesion and diversity?
경영진들 사이에 조직내 칸막이(silo)를 없애야 한다는 말이 유행처럼 쓰이고 있다. 이를 통해 조직내 정보의 흐름을 원활하게 만든다는 것이다. 그런데, 사일로(silo)는 나름의 기능을 가지고 있다. 특정한 업무를 수행하는데 최적화된 일관성을 지닌 단위가 사일로이다.
중요한 것은 응집(cohesion)과 다양성(diversity) 사이에 균형을 잡는 것이다. 응집력이 없다면 공통의 목표의식이 약해지고, 다양성이 없다면 집단사고로 목표의식의 적합성이 떨어질 것이다. 그러므로, 업무의 효율성을 높이고 새로운 정보를 민첩하게 수용하기 위해선 두 가지가 적절하게 존재해야 한다.
브로드웨이 연극을 대상으로 한 연구에서도 이런 현상이 나타난다. 출연진들이 이전에 같이 일해본 적이 없는 경우에 그 공연의 성과는 매우 저조했다. 그런데, 이전에 같이 공연한 경험이 많은 경우에도 공연 성과가 낮았다.
요컨대, Holacracy에 대한 평가는 아직도 진행중이다. 전통적인 조직이 진화해왔던 것처럼, Holacracy도 진화해갈 것이다. 하지만 맹목적으로 Holacracy를 받아들이는 것은 주의할 필요가 있다. 기존 조직 체계 내에서의 변화를 통해서도 조직의 민첩성을 높일 수 있다.
분명한 것은 지금까지 지내왔던 것처럼 현상유지와 안주는 더 이상 불가능하다는 것이다. 기존 조직 체계에서든 Holacracy에서든 조직의 본질에 대한 질문을 던지고 더 나은 해답을 찾아가야 한다.
Source: Greg Satell (Aug 2015), "You don't need to adopt holacracy to get some of its benefits", HBR
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