리더의 피드백은 지적질이 아니라 동료에 대한 투자

직원에게 피드백을 효과적으로 주는 비결은? 적이 아니라 친구처럼 대하는 것이다.

그런데, 대부분의 리더들은 듣기 싫은 소리를 해야 한다는 부담감으로 조금은 서툴고, 때로는 악의적으로 들리게 피드백을 주고 만다. Zenger/Folkman의 조사에 따르면, 43%의 관리자들이 부하 직원에게 피드백을 주는 행위에 막중한 스트레스를 느꼈다.

이런 부담감을 줄이기 위해선 하급자에게 지적질 하는게 아니라, 동료의 성공을 위해 투자한다는 마음가짐으로 피드백을 주어야 한다. 그리고, 다음의 3가지 순서로 피드백을 주는게 효과적이다.

첫째, 피드백을 하게 된 배경을 언급한다. "김대리도 알겠지만, 이번 싱가폴 프로젝트는 해외 사업 진출에 매우 중요해. 프로젝트 성공을 위해 우리는 한 목소리를 내야 해. 그런데, 지난 위원회 미팅에서 김대리는..."

둘째, 피드백하려는 특정 행동에 대해 최대한 명확하고 객관적으로 설명한다. "당신은 내게 매우 불손한 태도를 보였어"라는 식의 모호한 표현은 피해야 한다. 정확한 사실을 구체적으로 언급해야 한다. "김대리는 세 차례나 내 말을 끊었지. 그리고, 내가 말하는 동안에 등을 돌리고 있었어." 사실만 언급함으로써 상대가 이견을 제시하지 않고 수긍할 수 있어야 한다.

셋째, 상대의 행동으로 인해 당신이 받았던 영향이나 느낌을 공유한다. 가늠할 수 없는 상대의 의도를 추측해 말하지 마라. 상대의 의도를 규정하지 말고 당신이 받았던 느낌만 담백하게 전달하면 된다. 예를 들어, "김대리가 세 차례나 내 말을 끊었을 때, 다른 부서 사람들의 나에 대한 신뢰가 손상되었다고 나는 생각해." 이 때에도, "내 생각에는...", "나는 그렇게 느꼈다"와 같이 당신의 주관적인 해석임을 명확히 한다. 당신의 느낌을 사실이라고 상대에게 주장하고 강요하는게 아니다.

그런데, 이 3가지 단계만으로 피드백이 끝나는게 아니다. 하고 싶은 메시지가 상대에게 잘 전달되었는지 확신할 수 없다. 또한, 다음에 유사한 상황이 발생할 때, 상대가 어떻게 달리 행동할지 예측할 수도 없다.

이를 파악하기 위해선, 추가적인 질문이 뒤따라야 한다. "김대리는 위원회 멤버들이 당신의 행동을 어떻게 받아들였을거라 생각해요?" 또는 "내가 제대로 프리젠테이션 할 수 있도록 김대리는 어떻게 도와줄 수 있겠어?"

여기서 중요한 포인트는 지금까지는 말하기 모드(telling mode)였지만 이제부터는 듣기 모드(listening mode)로 전환된다는 것이다. 당신은 무례하다고 느꼈지만, 이는 당신 관점에서 하나의 해석에 불과하다. 상대의 진의와 해명을 들을 기회를 가져야 한다. 상대의 입장에서는 당신의 프리젠테이션이 과도하게 길었을 수 있고, 중요한 팩트를 빠뜨렸을 수도 있다.

일방적으로 지적하는 상관이 아니라, 동료로서 자유롭게 피드백을 주고 받을 의향이 있음을 보여주면 부하 직원과의 신뢰감이 강화된다. 이렇게 상대의 생각과 의도를 충분히 파악할 때까지, 말하기와 듣기를 여러 차례 반복하는 게 효과적이다. "김대리는 내가 중요한 내용을 빠뜨렸다고 생각했지만, 내가 그 이야기를 다음 슬라이드에서 말하려고 했었다면 어떨 것 같은가?"

이렇게 서로의 생각과 의도를 파악할 때까지, 그리고 다음에 유사한 상황이 발생했을 때 어떻게 더 나은 행동을 취할 수 있을지 공감대를 형성할 때까지 피드백을 이어 나간다.

"팀장님, 다음엔 말을 끊고 첨언하기 전에, 빠뜨렸다고 생각하는 내용을 다음에 다루실 것인지 먼저 여쭤 보겠습니다." 이런 답변이 직원의 입에서 나온다면, 그제서야 피드백이 효과를 발휘했음을 알 수 있다.

요컨대, 피드백은 부정적인게 아니라 동료에 대한 투자이다. 그리고 불편함과 껄끄러움음 무릅쓰고서라도 동료와의 관계를 유지하고 싶다는 의지의 표현이다. 같은 팀이라는 동료의식이 뒷받침될 때 피드백의 긍정적 효과가 배가된다.

Source: Liane Davey (Aug 2015), "Deliver feedback that sticks", Harvard Business Review