몰입(engagement), 구성원과 회사가 함께 성장하는 원동력

"지난 한 해 우리 회사는 대내외적으로 둘러싼 급변하는 환경에 대비하기 위한 준비 작업을 다지는 동시에 미래의 트렌드를 주도하고 우리의 역량을 강화하는 방안을 마련하는데 힘을 기울여왔습니다. 우리가 나아갈 길이 분명해진 지금, 그 어느 때보다 앞을 보고 달려가는 실행과 집중이 필요한 시점입니다."

지난 4월 30일 소통한마당에서 CEO가 구성원들에게 무엇보다 강조한 올해의 키워드다. 성과를 향한 첫걸음이 지속적인 실행이라면 이를 구성원 개개인의 만족도와 더불어 조직의 성과를 보다 효율적으로 높이기 위해선 몰입이 필요하다. 그렇다면 무엇이 구성원으로 하여금 회사와 자신을 동일시하고 회사 업무에 애착을 가지게 할 수 있을까?

기업경쟁력의 원천은 다이내믹 팔로워

기업을 움직이는 근원은 바로‘구성원’이다. 현대 경영학의 아버지로 불리는 피터 드러커는 경영에 관한 만족할만한 정의는 단 한가지밖에없다고 역설하였다.“ 경영이란 인적자원의 생산성을 높이는 것이다. 경쟁우위를 획득하기 위한 유일한 방법은 바로 인적 자원의 향상이다.

”GE의 전회장인 잭 웰치 역시 구성원의 중요성을 강조했다. 그는 기업의 건강 정도를 측정할 수 있는 3가지 요소를 제시한다. 첫째는, 제품과 서비스에 대한 고객 만족도이다. 둘째는, 기업의 재무 건전성이다. 셋째는, 구성원들의 업무와 회사에 대한 몰입도이다. 그는 이중에서 가장 중요한 것으로 구성원들의 몰입을 꼽았다.

위기상황일수록 구성원들의 중요성은 더욱 커진다. 불확실하고 급변하는 경영환경에서 구성원들의 몰입도가 높은 조직이 변화에 대한 수용성도 높다는 분석도 있다. 특히, SK텔레콤은 파부침주와 극세척도의 각오로 새로운 도약과 승리를 추구하고 있다. 그 어느 때보다, 구성원 스스로 현실에 대한 절박감을 느끼고 자율적인 도전의식과 투혼을 발휘해야 한다. 구성원들의 강한 승부근성에는 회사와 내가 하나라는 공감대와 몰입이 뒷받침되어야 함은 두말할 나위가 없다.

우리나라 회사원은 외유 중?

그런데, 한국 기업의 구성원 몰입도가 심각하게 저하된 상황이라고 한다. 글로벌 컨설팅회사인 타워스 왓슨의 최근 보고서에 따르면, 전 세계 22개국 2만여 직장인들을 대상으로 실시한 조사에서 한국 직장인들의 업무 몰입도가 고작 6%에 불과하였다. 이는 전 세계 평균인 21%의 3분의 1에도 못 미치는 수준이며, 작년의 8%보다도 하락한 수치이다. 더욱 심각한 것은 한국 응답자들의 48%는 마지못해 일을 하고 있거나, 자신의 업무에 최소한의 노력만 기울인다고 답변하였다.

혹자는 이러한 현상을 두고 ‘마음의 사표’라고 일컫는다. 몸은 회사에 있지만 마음은 자신의 업무와 회사를 떠난 상태를 뜻한다. 자발성의 제약이나 업무 환경에 실망한 구성원들은 다양한 형태로 부정적인 모습을 보이게 된다. 자기 책임이 아닌 일은 하지 않거나, 자신이 불이익을 당하지 않으면 문제가 생겨도 방관하게 된다. 상사의 지시가 그릇된 판단과 결정에서 나와도 군소리 없이 따르고, 정보가 부족하거나 이해가 잘 안되어도 되묻거나 캐묻지 않는다. 회의 때 의견을 물어보지 않으면 절대 먼저 말하지 않고, 나름의 견해나 입장이 없이 다수의 의견에 무비판적으로 따른다. 될 수 있는 대로 눈에 띄지 않게 행동하며 자신의 업무 이외에는 불필요하게 나서지 않는 것이다. 당연히 자발적이고 의욕적으로 일하는 구성원들에 비해 생산성이 감소하고, 일의 품질이 현저히 떨어질 수밖에 없다. 구성원들의 몰입도 제고 노력이 시급한 이유이다.

몰입에 대해 바로 알기

구성원들의 몰입도를 높이려면 먼저, 몰입에 대한 올바른 이해가 선행되어야 한다. 몰입Engagement 이란 회사와 업무에 애착을 느끼고 자발적으로 성과를 내기 위해 노력하는 태도이다.

우리가 흔히 가지는 오해들 중에 하나는 ‘만족도가 높은 직장이 몰입도도 높다’는 것이다. 만족도라는 것은 욕구가 충족되어 불만이 없는 상태이다.“ 우리 회사는 좋은 회사이다. 급여도 그런대로 괜찮고, 일의 강도도 적당하고, 여기에서 만족하며 회사 생활하는 것이 좋겠다.”

그런데, 만족한다고 생산성이 향상되는 것은 아니다. 몰입이란, 여기서 더 나아가 업무에 자부심을 가지고 최선을 다하는 것이다. 회사 목표에 애착을 가지고 구성원 스스로 경영 성과를 위해 고민하고 적극적으로 노력할 때 몰입이 그 성과를 발휘하게 된다.“ 나에게 주어진 일에 만족하며,열심히 일하는 내 모습이 보기 좋다. 과연 어떻게 해야 우리 회사가 성공할 수 있으며, 그것을 위해 내가 어떻게 공헌할 것인가?” 다시 말하면, 만족이‘긍정적인 심리 상태’라면, 몰입은 ‘목표지향적 태도’이다. 우리 회사 구성원들은 만족하고 있는가? 아니면 몰입하고 있는가?

구성원의 몰입도를 강화시키는 요건

1. 의미 있는 일을 하고 있고, 이 일을 통해 성장할 수 있는가?

개개인의 업무가 회사와 어떻게 연결되고, 어떤 수준의 성과가 기대되는지‘구체적으로’인식할 때 몰입도가 상승하게 된다. 구성원 스스로 회사 전체의 큰 그림 속에서 자신의 역할과 의미를 찾는 노력이 필요하다.

또한, 조직에 대한 유대감과 동료와의 애착은 업무 몰입도를 파악하는 지표로 활용될 만큼 중요하다. 다른 동료들과 회사가 추구하는 가치를 공유할수록 조직에 대한 몰입도가 증대한다. 월마트의 성공 비결 중의 하나는‘동료Associate 기업 문화’라고 한다. 신입사원에서 CEO에 이르기까지 상대방을 동료Associate라고 부르며 서로를 배려하며 끈끈한 동료애를 과시한다. 서로간의 동기 부여를 위해 노력하고, 열심히 일한 동료를 위해 아낌없는 찬사를 보내줌으로써 조직 전반의 몰입도를 증가시키고 있다.

2. 상사와 원활하게 소통하고 있는가?

직장에서 직속 상급자는 구성원들이 가장 신뢰할 수 있는 정보원이고 몰입에 영향을 주는 핵심 인물이다. 경영자와 일반 구성원 사이에 가교 역할을 수행하며, 개별 구성원의 업무에 회사 차원의 의미를 부여해줄 수도 있다. 또한, 원활한 커뮤니케이션을 통해 사내에 불필요한 정보의 왜곡을 방지하고 구성원 간 신뢰를 높일 수 있다.

시스코는 조직 내에 개방적인 커뮤니케이션으로 유명하다. 한 개의 대규모 조직보다는 여러 개의 소규모 조직으로 분할하고, 중간 계층을 줄여 의사 소통을 촉진시키고 있다. 또한, 회사의 전략적 목표와 현재 수익, 핵심 고객 등 경영 정보를 수시로 공유하며, 웹 상에서 질의와 신속한 응답을 제공한다. 이런 노력을 통해, 2009년 포춘이 선정한‘일하기 좋은 직장’ 6위를 차치하는 등 구성원의 잠재력을 최적화하는 조직문화를 구현하고 있다.

3. 자율적이고 완결적으로 업무를 수행할 수 있는가?

글로벌 인사조직 컨설팅 회사인 휴잇Hewitt의 조사에 따르면, 외국기업들은 근속년수와 직급에 상관없이 높은 수준의 업무 몰입 수준을 유지하고 있는 반면 한국기업들은 몰입도가 전체적으로 낮은 수준을 보이다가 팀장급이 되었을 때 급격히 상승하는 모습을 보여주었다. 업무의 책임과 권한 증대가 업무 몰입도에 영향을 미침을 알 수 있다.

페덱스 구성원들은‘창고를 나가면, 그 순간 그 사람이 Boss’라는 마인드로 업무를 한다. 신속하고 효율적인 배송 처리를 위해 배송 인력들을 엄격히 통제하는 것처럼 보이지만, 현장에서는 그들 방법대로 일할 수 있는 자율권을 제공한다. 구성원들의자발적인 열정을 최대한 끌어내는 것이다.

4. 공정하게 보상받고 인정받고 있는가?

구성원들이 업무에 몰입하고 노력한 만큼 공정한 보상이 주어진다는 신뢰가 필요하다. 관련 연구 결과에 따르면, 구성원들은 자신이 공정하게 대우받는다고 인식할 때, 회사에 정서적으로 몰입한다고 한다.

보상은 금전적인 것에만 국한되지 않는다. 상사와 동료들이 성과를 인정해주는 것만으로도 업무에 대한 책임감과 몰입을 높일 수 있다. 고어텍스라는 섬유소재로 유명한 고어Gore는 포춘이 선정하는‘일하기 좋은 기업’에 줄곧 15위 내 상위권에 선정되는 회사이다. 영국과 독일, 프랑스, 이탈리아, 스페인에서도 최근 수년간 연속 최우수 직장으로 꼽힌 이 회사는 동료들의 인정을 최고의 보상으로 여긴다. 자신이 조직에 가치 있는 기여를 하고 있고, 동료들이 그것을 인정해준다는 사실에 강력한 동기가 발생한다고 한다.

몰입은 강한 조직문화의 산물

일부 제도의 개선이나 단기적인 보상만으로 몰입도가 높은 조직을 구현할 수 없다. 구성원의 마음을 사로잡는 고유한 조직 문화를 조성하고 일관되게 정착시켜야 한다. 경영자의 지속적인 지원 못지 않게 구성원 스스로도 각자의 위치에서 회사를 먼저 떠올릴 때에 비로소 구현될 수 있다.

몰입은 구성원들의 행복한 삶에도 영향을 미친다. 인간의 가장 높은 욕구는 자아실현이다. 자신이 가진 모든 역량을 한 곳에 완전히 쏟아 부을 때 자아실현을 통한 행복감을 느낄 수 있다. 그 순간이 바로 몰입의 순간이다. 몰입은 조직내에서 긍정적인 경험을 느끼게 함으로써 구성원들의 행복 증진에도 기여할 수 있다.


한마디로 몰입은 구성원과 회사의 비전과 열정이 하나로 맞물렸을 때 얻을 수 있다. 이러한 교집합이 우리 조직 내부에서 먼저 실현되고 외부로 펼쳐질 때 더욱 왕성한 힘을 발휘할 것이다.

(장강일. SKT사보 2010.5)