경영 패러다임의 변화: 차가운 경영에서 따뜻한 경영으로

최근 경영의 주된 관심은 사람이다. 사람을 배제하고 효율과 생산성을 중시하는 차가운 경영에서, 구성원 개개인의 동기와 역량을 강화하는 따뜻한 경영으로 이동하고 있다.

어떻게 구성원들의 동경과 열망을 자극할 수 있을까?

첫째, 가슴 벅찬 비전이 있어야 한다.

구성원의 마음을 움직이는 것은 전략(How)이 아닌 비전(Where)이다. 불확실성이 높을 때에는 구체적이고 확정적인 실행 방법 보다는 북극성과 같은 방향성 제시가 효과적이다. 좋은 비전이란 기업의 수익성 이외에 좀 더 큰 대의명분을 추구하고, 고객에게 의미 있는 내용을 담고 있어야 한다. 페이스북 창립자인 마크 주커버그는 “세계를 좀 더 개방되고 연결된 공간으로 만드는 것”이라는 비전을 가지고 있다. 이러한 비전이 구성원의 마음을 사로잡고 사용자들의 강한 지지를 끌어내고 있다.

둘째, 구성원과 함께 만드는 스토리텔링이 필요하다.

비전에만 그치지 않고 생생하고 구체적인 미래의 이미지를 심어주고 구성원을 꿈꾸게 해야 한다. 지멘스는 2004년부터 1년에 두 차례씩 “Inventing the Future”라는 미래 보고서를 발간하고 있다. 각 분야별로 10년, 20년, 30년 후의 미래 이미지와 가상의 시나리오를 구체적인 그림과 스토리로 보여준다. 미래 핵심 기술과 소비자들의 관심사를 앞서 예측하고 보여줌으로써 구성원과 고객들의 이해를 도울 뿐만 아니라, 관련 이해관계자들의 관심을 유발하고 공동의 발전방향을 선제적으로 제시하는 것이다.

셋째, 작은 승리 체험이 필요하다.

직면한 문제가 거대하고 극복 불가능해 보일수록 불안과 무력감은 커진다. 그러나, 압도적인 문제도 쪼개어 접근하면 구성원들이 안정을 되찾고 건설적 행동에 나설 수 있다. 페덱스는 “성공 체험은 더 큰 성공을 부른다”라는 인식 하에 각종 시상으로 구성원들의 작은 성과를 기념하고 다른 직원들과 공유한다.

마지막으로, 구성원들이 스스로 주도할 수 있는 여건을 마련해야 한다.

구성원들은 각종 규정과 관행들로 자신의 의지를 발휘할 기회가 제한적이다. 이들에게 실질적인 선택권을 제공하고 이를 활용하도록 독려해야 한다. 제랄드 클라이스터리 필립스 회장은 구성원들의 Fighting Spirit을 강조한다. 위기 상황에서도 회사와 직원이 목표에 공감대를 가지게 되면, 경영자가 간섭을 하지 않아도 구성원들이 알아서 올바르게 실행한다는 것이다.

강한 목표 의식과 실행력을 달리 표현하면 바로 승부근성, 즉 투혼(鬪魂)을 뜻한다. 투혼은 끝까지 투쟁하고 승리를 쟁취하려는 기백이다. 강한 조직이란 승부근성이 구성원의 마인드와 업무 곳곳에 강하게 베어 있는 조직이다. 따뜻한 경영이 조직에 투혼과 승부근성을 불러일으킨다.


(글. 장강일)