승리를 쟁취하는 탁월한 조직 문화의 비결

"통신시장은 올해 적자생존의 장이 될 것이다.”

최시중 방송통신위원장은 1월 말에 개최된 주요 통신업체 CEO들과의 간담회에서 통신시장의 빅뱅을 예고했다. 스마트폰으로 촉발된 무선인터넷 활성화, MVNO(가상이동통신망사업) 도입, 융합서비스 본격화 등으로 통신시장은 그 어느 때보다 전운이 감돌고 있다. 그야말로 통신 3사간 무한경쟁이 바로 눈 앞에서 펼쳐지게 되는 것이다.

시야를 더욱 혼미스럽게 하는 것은 통신시장의 경쟁이 내부에서만 그치지 않는다는 것이다.
얼마 전에 전세계를 떠들썩하게 만들며 애플의 아이패드(iPad)가 전격 공개되었다. 아이패드는 스마트폰과 랩톱의 중간쯤에 위치한 이머징 디바이스(Emerging Device)이다. 아이패드와 같은 새로운 기기들이 기존의 이동통신사와는 또 다른 모바일 생태계를 조성하고 독자적인 영역 구축을 시도하고 있다. 이통사가 주도해왔던 모바일 시장에 새로운 경쟁 구도가 형성되는 것이다.

아이패드의 기능이 기대에 미치지 못하고 아이폰의 신화를 재연할 가능성이 낮다는 혹평도 적지 않다. 그러나, 아이폰 자체의 판매량 못지않게 아이폰이 통신시장에 촉발시켰던 파장을 떠올려본다면 가벼이 넘길 수 만은 없다. 무엇보다 우려되는 것은 그 동안 창의적인 혁신과 성장이 정체되었던 통신시장에 틀을 깨는 아이디어와 새로운 기기로 무장한 경쟁자들이 통신시장 바깥에서 치고 들어온다는 것이다. 보다 적극적이고 선제적인 자세를 취하지 않는다면 통신시장의 주도권이 그들에게 넘겨지는 것은 시간문제일 뿐이다.

물론, 위기 상황에서도 기회는 꿈틀거린다. 2010년 통신시장은 그 어느 때보다 융합의 바람이 거세다. 유선과 무선의 구분이 사라지고, 통신과 이종산업간 경계도 급격히 허물어지고 있다. 애플이나 구글이 통신시장 진출을 꾀하듯, 통신사들도 이종산업간 제휴를 통해 다른 산업으로 녹아 들어가려 한다. 국내 통신사들은 앞다투어 정보통신기술(ICT)을 활용한 신성장 동력 발굴과 脫통신을 부르짓고 있다. 이러한 움직임을 반영하듯 주식시장에서도 통신주에 대한 투자자들의 관심이 조금씩 높아지고 있다. 2000년대 IT버블 붕괴 이후 경기방어주로 자리매김해왔던 통신주가 성장주로의 전환을 모색하는 것이다. 위협과 기회의 공존, 그렇다면 문제는 ‘누가 그 기회를 살리는가’ 이다.

초경쟁시대의 도래

글로벌 경제위기 이후에 경영 환경의 역동성이 심해지고 불확실성도 높아지고 있다. 이를 두고, 초경쟁(Hyper Competition) 시대가 본격적으로 도래하였다고 한다.

초경쟁은 세가지 특성을 지닌다. 첫째, 경쟁 주체가 다양해지고 경쟁의 범위가 확대되는 ‘무경계성’이다. SK에너지는 GS칼텍스와 같은 정유회사와 경쟁할 뿐만 아니라 하이브리드카를 만드는 도요타 자동차에 의해 시장을 잃을 수 있다. 통신사들도 애플과 구글, 노키아 등 전통적인 사업 분야를 넘어 모바일 인터넷 시장에 진입하는 다양한 사업자들과 경쟁하게 되었다. 산업간 경계가 무너지는 것이다.

둘째, 경쟁의 속도가 증가하는 ‘급변성’이다. 경영 환경이 불안정해지고 급격하게 변화함으로써 과거처럼 신중하게 의사결정을 하면 시기를 놓칠 수 있다. 기존의 경영전략은 큰 전략을 세우고 세부 전략을 구체화하고 그 뒤에 행동을 했다. 하지만 지금은 행동을 통해 계획을 정교화하고 움직이면서 길을 찾아야 한다. 의사결정의 질 못지 않게 타이밍이 중요해진 것이다.

셋째, 극도의 ‘불확실성’이다. 앞일을 예측하는 것은 갈수록 어려워지고 경쟁 우위를 끊임없이 유지한다는 것도 불가능에 가깝다. 더 이상 불변의 경쟁 원칙이라는 게 그 힘을 잃어가는 것이다. 톰 피터스는 ‘미래를 경영하라’는 저서를 통해, 기업의 영속은 너무 낭만적인 개념이라고 지적한다. 성공하는 기업은 하루살이와 같다. 기업이 뭔가 가치 있는 것을 창출하더라도 일단 그 가치가 사라지면 기업도 따라서 사라지게 된다.

이러한 초경쟁의 속성들은 우리를 둘러싼 모든 산업에 깊숙이 파고들고 있다. 통신시장도 예외가 아니며 앞에서 살펴봤듯이 이미 다양한 형태로 초경쟁시대로 빠져들고 있다.

탁월한 경영? 탁월한 조직!

모든 것이 불확실해지고 기존 강자도 하루 아침에 무너지는 초경쟁시대에 과연 어떤 기업이 승리를 쟁취할 수 있을까?

톰 피터스는 거대 기업이 망하는 가장 큰 이유를 탁월한 경영이라고 보았다. 뛰어난 경영자들이 하루 아침에 기존의 회사 운영 방법을 잊을 리 없다. 탁월한 경영은 성공의 타성에 젖게 하고 관료주의에 빠진 거대 조직을 양산하게 된다. 그들은 지금까지 그래왔던 것처럼 계속 고객의 소리에 귀 기울이고 품질을 향상시킨 대가로 퇴출당하게 된다. 하루가 다르게 변화하는 초경쟁시대에 ‘어제보다 조금 더 낫게’ 만들려는 것은 생존전략이 될 수 없다.

기존 사업을 방어하는 것이 아니라 끊임없이 새로운 경쟁 우위를 만드는 기업만이 살아 남을 수 있다. 200년이 넘게 세계 화학산업을 이끌고 있는 듀폰의 찰스 홀리데이 前회장은 “듀폰이 장수하는 것은 우리 조직의 DNA에 혁신적인 변화를 지속적으로 실천할 의지가 있기 때문이다”라고 역설한다. 탁월한 경영이 아니라 바로 탁월한 조직이 초경쟁시대에도 승리를 쟁취할 수 있다. 톰 피터스 역시 ‘초우량기업의 조건’에서 성공을 거둔 기업의 조건으로 강력한 기업 문화와 훌륭한 조직을 꼽는다. 역동적인 환경에서도 강한 조직문화가 강조되는 것이다.

강한 조직의 비결, 투혼(鬪魂)

그렇다면, 지금 우리에게 요구되는 강한 조직이란 무엇일까? 바로 ‘강한 목표 의식과 실행력’을 갖춘 조직이다.

리더십을 하나의 학문분야로 정립시킨 제인스 번스는 21세기 격동의 시대에는 현상을 타파하고 목표를 달성하겠다는 의지가 강렬해야 한다고 주장한다. 제랄드 클라이스터리 필립스 회장은 구성원들의 Fighting Spirit을 강조한다. 위기 상황에서도 회사와 직원이 목표에 공감대를 가지게 되면, 경영자가 간섭을 하지 않아도 구성원들이 알아서 올바르게 실행한다는 것이다.

강한 목표 의식과 실행력을 달리 표현하면 바로 승부근성, 즉 투혼(鬪魂)을 뜻한다. 투혼은 현실에 대한 절박감과 목표에 대한 열망으로 끝까지 투쟁하고 승리를 쟁취하려는 기백이다. 강한 조직이란 승부근성이 구성원의 마인드와 업무 곳곳에 강하게 베어있는 조직이다.

승리와 패배의 갈림길

2009년 3월, 한국 야구대표팀은 월드 베이스볼 클래식(WBC) 대회에서 준우승을 차지하게 된다. 우승을 차지하지는 못했지만 메이저리거가 1명밖에 포함되지 않은 한국팀의 선전은 해외 언론의 집중적인 조명을 받았다.

객관적인 전력의 열세를 극복할 수 있었던 것은 강한 정신력을 기반으로 한 선수들의 투혼이었다. 강국으로 손꼽히는 미국과 베네수엘라 팀에 속한 메이저리거들은 WBC를 정규 시즌을 앞둔 ‘시범경기’ 정도로 여겼다. 그러나 한국 선수들은 국가 대항전이라는 큰 타이틀에 집중하여 정신력에서 상대팀들을 압도하였다. 승리를 향한 강한 정신력은 몸을 사리지 않는 허슬플레이와 실책의 최소화 등 경기력 향상으로 연결되었다. 당시, 김인식 대표팀 감독은 한국 대표팀이 야구 강국의 선수들에 비해 모자란 점도 많았지만 상대방을 물고 늘어지는 승부근성이 승리의 비결이었다고 분석했다.

반면에 같은 해 9월, 한국 야구대표팀은 세계 야구 선수권대회에서 예선 탈락하는 수모를 겪게 된다. 한국팀은 같은 선수권대회에서 2005년에는 준우승, 2007년에는 5위를 차지했던 전적이 있었다. 국제야구연맹 관계자는 한국의 전력이 WBC 준우승국에 맞지 않게 너무 떨어진다며 실망감을 표출하였다.

세계 야구 선수권에서는 선수들의 나약한 정신 자세로 약팀에게도 패배하는 졸전을 면치 못했다. 일부 선수는 예선 2라운드 첫 경기에 진 뒤, ‘조만간 한국에 돌아갈 것 같다’고 한국에 있는 지인에게 전화를 하는 등 패배의식에 젖어 있는 분위기였다. 홈에 슬라이딩하지 않고 걸어 들어오다 어이없이 포수에게 태그아웃 당하는 등 전력을 기울이지 않는 플레이로 관중의 야유를 받기도 하였다. 나약한 정신 자세와 목표 의식이 패배를 자초한 것이다.

승리하는 기업의 조건

승부근성과 투혼은 스포츠 경기에만 국한되지 않는다. 기업도 ‘이겨야 한다’는 강한 승부근성과 정신력이 뒷받침되지 않으면 승리를 보장할 수 없다. 기업 경영 관점에서 승부근성을 적용해보면, 냉철하고 절박한 ‘현실 인식’, 미래에 대한 강력한 ‘목표 의식’, 그리고 끝까지 밀어 붙이는 ‘실행력’으로 나누어 볼 수 있다.

과거 성공에 안주하며 승부근성이 저하된 기업은 조직 내부 곳곳에서 부정적인 증상을 보이기 마련이다. 먼저, ‘현실 인식’ 측면에서 위기에 둔감한 무사안일주의가 팽배하게 된다. 회사가 위기를 맞이했다고는 하지만, 자신이 다니는 동안에는 망하지 않을 거라는 생각에 안주하게 된다. 정체된 조직 분위기에서는 회사에 대한 비판과 발전적 제언들마저 오히려 애사심 부족으로 치부되기도 한다. ‘목표 의식’도 둔감해지고 관성화된다. 리더도 구성원도 단년생 식물처럼 누구 하나 모험을 하거나 책임지려 하지 않고 한 해만 넘기려 한다. ‘실행력’도 떨어지고 느리고 부정확한 헛손질이 빈번하게 이루어진다. 신속한 실행보다는 회의 준비와 문서 작성으로 시간을 허비하고 의사결정 속도도 급격히 떨어지게 된다.

이런 증상들을 극복하기 위해서는 구성원의 승부근성을 진작시켜야 한다. 구성원의 승부근성을 독려한 기업들은 위기 상황에서도 지속적인 성장과 승리를 달성할 수 있다. 파산 직전의 닛산에 부임했던 카를로스 곤 회장은 현실에 대한 위기의식을 불러일으키는데 주력하였다. “닛산은 침몰하는 배다, 우리는 불타는 갑판 위에 있다. 살기 위한 선택은 단 하나, 바다에 뛰어드는 것뿐이다.” 이러한 긴박감 조성과 함께 사무라이 정신을 강조함으로써 구성원들의 승부근성을 자극하였다. 이를 통해, 닛산은 카를로스 곤 취임 후 3년 만에 매출이 14%, 영업이익이 790% 상승하며 회생의 계기를 마련하게 된다.

그렇다면, 우리 조직 역시 승부근성을 높이기 위해서는 어떻게 접근해야 할까? ‘으샤으샤’하는 분위기를 조성하거나 불도저처럼 될 때까지 밀어붙이면 승부근성이 살아날까? 승부근성이 충만한 조직문화를 구현하기 위해서는 현실에 대한 절박감과 목표 달성에 대한 열망을 불러 일으켜야 한다.
 
l  현실 인식은 차갑게

승부근성을 발현시키는 출발점은 바로 냉혹한 현실 인식이다. 그런데, 과거에 탁월한 성공을 거두었던 조직일수록, 그리고 경영층의 자리에 있을수록 현실을 직시한다는 게 말처럼 그리 쉽지 않다.

갈라파고스화 현상이라는 것이 있다. 갈라파고스 제도는 육지와 약 1천 km 떨어져있어 독자적으로 진화된 생물들이 많이 존재한다. 이 상황에 빗대어 외부와 단절된 채 사업을 전개하여 시장에서 고립되는 현상을 ‘갈라파고스화’라고 한다. 이런 갈라파고스화 현상은 외부의 현실을 직시하지 못하는 기업들에서 쉽게 사례를 찾을 수 있다.

세계 시장을 주름잡던 일본이 최근 부진에 빠진 것도 외부의 변화를 읽지 못하고 일본 시장에만 고립되었다는 시각이 적지 않다. 일본 휴대전화 업체는 전자결제 등 첨단 기술을 먼저 개발하였지만 국제 표준을 소홀히 해 정작 국내용으로 머물렀다. 소니 역시 베타맥스 방식을 고집하다가 VHS 방식이 세계 표준으로 정착되는 바람에 고립되는 경험을 겪은바 있다. 미국 자동차 업계도 다르지 않다. 국내 시장만을 고려해 중대형차 위주의 제품 개발에만 치중하다 경제위기에 그만 몰락하고 말았다. 고유가로 인한 소형자 개발의 필요성을 충분히 인식할 수 있던 상황에도 갈라파고스화 현상에 빠져 버린 것이다. 과연 우리 기업은 불편한 진실을 외면하고, 보고 싶은 것만 선택적으로 골라 보는 갈라파고스화 현상에 빠져 있지는 않은가?

이처럼 현장에서 체감하는 현실과 회사의 정책간에 괴리가 발생하면 구성원들은 방어적인 태도를 취하게 된다. 현실을 최대한 냉정하게 인식하고 구성원들과 공감대를 형성할 때 비로소 조직의 승부욕을 자극할 수 있는 것이다.

l  목표 의식은 뜨겁게

현실 인식을 냉철하게 한 다음에는 목표에 대한 뜨거운 열망을 불러일으켜야 한다. GE의 前회장인 잭 웰치는 중성자탄이라고 불릴 만큼 가혹하게 구조조정을 감행하면서 동시에 내일에 대한 희망을 강하게 심어주었다.

“우리는 GE가 이런 회사가 되기를 꿈꾼다. 어제 밤에 생각했던 일을 빨리 실행하고 싶어서 다음날 아침 일찍 회사로 달려가고 싶은 회사, 회사에서 있던 이야기를 가족들에게 이야기하고 싶어서 빨리 집에 가고 싶은 회사. 직원들이 이런 회사에 다닐 수 있기를 희망한다.”

GE의 잭 웰치, 월마트의 샘 월튼, 인텔의 앤디 그로브 등 위대한 경영자들은 모두가 뜨거운 열정을 가지고 있었고, 이러한 열정을 구성원들에게 전이시켰다. 이를 통해, 구성원들을 자신의 이익 추구에서 조직의 발전을 추구하는 수준으로 변화시킨 것이다. 바로 ‘변혁적 리더십’이다.

이러한 변혁적 리더십은 경영자뿐만 아니라 중간관리자들도 십분 발휘해야 한다. 직장인을 대상으로 25년간 수행한 갤럽의 조사 결과에 따르면, 구성원들의 의식 수준은 최고 경영자보다 직속 상사로부터 더 큰 영향을 받는다고 한다. 경영층이 아무리 강한 열정을 가지고 있다고 하더라도 중간 관리자들이 경영자와 일반 구성원 사이에 가교 역할을 하지 않으면 반향 없는 메아리로 그칠 수 있다. 중간 관리자들이 관리자가 아니라 리더로 거듭날 때 조직 전체에 승부근성이 꿈틀거리게 된다.
 
l  도전하고 경쟁하며

승부근성을 저해하는 것은 무사안일이다. 혼다의 창업주인 혼다 쇼이치로는 “실수를 저지르지 않는 사람은 그저 위에서 시키는 대로 일하는 사람이다. 그런 사람은 혼다에 필요하지 않다”고 강조하였다. 실패에 대한 용인을 넘어 실패를 두려워하지 않고 꿈에 대한 과감한 도전을 부추긴 것이다.

또한, 내부 경쟁을 통해 구성원들의 승부욕을 배가시킬 수 있다. 최대 유기농 식품업체인 홀푸드는 팀간의 자발적 경쟁을 성공 비결로 꼽고 있다. 홀푸드는 매장마다 평균적으로 6~7개의 팀이 운영되고 있다. 각 팀은 자율적으로 물품 구매와 가격, 판촉 방법을 결정할 수 있다. 4주마다 각 팀 단위로 노동 생산성을 측정하고, 일정 수준 이상의 팀에게 보너스를 지급한다. 팀의 노동 생산성을 직원 모두에게 공개함으로써 각 팀간에 활발한 경쟁 관계를 형성하고 있다.

내부 경쟁은 현실에 안주하지 않고 새로운 것을 시도하게 할 뿐만 아니라, 불확실한 경영환경에도 유연하게 대처할 수 있도록 해준다. 주의해야 할 점은 내부 경쟁이 자칫 구성원간 분열을 초래할 수 있다는 것이다. 이를 방지하기 위해서는, 소모적 경쟁을 피할 수 있도록 회사 전체의 공동 목표를 명확히 공유해야 한다. 또한, 내부 경쟁에 패한 구성원들을 포용하는 문화를 조성해야 한다. HP는 내부 경쟁에 패배한 팀을 배려하기 위해 승리한 팀이 속한 부문의 다른 프로젝트를 패배한 팀에게 이관시킨다. 후지 제록스는 경쟁에서 진 프로젝트의 수장을 승리한 프로젝트의 공동 수장으로 임명하는 등 패자에 대한 배려를 아끼지 않는다.

이기는 것은 습관이다


충무공 이순신은 이겨본 자만이 이긴다고 하였다. 패배감에 물든 군대, 이기는 싸움을 해보지 않은 군대는 절대 승리할 수 없다.
기업 경영에서도 강한 조직문화란 바로 승리를 재생산하는 문화이다. 조직의 모든 구성원들이 강한 승부근성을 갖추고 일상의 업무에서 승리를 반복적으로 재현해낼 수 있어야 한다. 최고 경영층에서 중간 관리자, 그리고 일반 구성원에 이르기까지 승리에 대한 열망으로 한 마음 한 뜻이 될 때 초경쟁시대의 파고도 거뜬히 극복할 수 있을 것이다.

(장강일. SKT 사보 2010.2)